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Gerenciamento por categoria não é projeto é um processo contínuo 01/02/2016 às 16h

 

Por Giseli Cabrini


O especialista em varejo e marketing para bens de consumo Brian Harris faz um balanço sobre o conceito que criou há mais de 25 anos e o que está por vir. Em sua última visita ao Brasil, ele teve a oportunidade de conferir como o método tem sido adotado por aqui. Embora varejistas e fornecedores já venham desfrutando de ganhos iniciais, o desafio na visão de Harris é  transformá-los em uma safra de resultados maduros e contínuos, pois sua rota foi desviada



Brian Harris é PhD em Marketing pela Universidade do Estado de Michigan. É formado em Economia, tema no qual possui ainda um MBA. Vive em Los Angeles, nos Estados Unidos. Com sua esposa Carolyn tem duas filhas e dois netos. E é internacionalmente conhecido pela paternidade do gerenciamento por categoria, um conceito que introduziu em vários países em 1989.


Coautor de ECR Category Management Best Practices Reports (em tradução livre trabalhos sobre “Melhores Práticas de ECR – Gerenciamento por Categoria”) nos Estados Unidos, Europa e Brasil, nos anos 1990, fundou o The Partnering Group, que tem sido responsável pela adoção do conceito em centenas de varejistas, atacadistas e fabricantes de bens de consumo em mais de 30 países nos seis continentes. Harris é reconhecido mundialmente como um líder pioneiro e inovador, tendo sido responsável ainda pelo desenvolvimento e adoção global de outros conceitos que fazem parte de algumas das melhores práticas de marketing em varejo e bens de consumo: Computerized Shelf Space Management (em tradução livre Gestão Informatizada de Gôndola) e Shopper Marketing.


O executivo também tem participado ativamente das principais iniciativas para a criação e o desenvolvimento global de padrões das melhores práticas colaborativas em Shopper Marketing entre varejistas e fornecedores:

The U.S. Retail Commissionon Shopper Marketing and the ECR Europe Consumer& Shopper Journey Initiative. Em entrevista exclusiva à SuperHiper, o criador do  gerenciamento por categoria faz um balanço de como o conceito vem sendo adotado ao longo desses mais de 25 anos e os resultados alcançados por varejistas e fornecedores. Revela ainda suas impressões sobre as práticas envolvendo esse método no Brasil e sua evolução.


Em linhas gerais, Harris avalia que o conceito de gerenciamento por categoria, embora tenha sido introduzido com sucesso particularmente no Brasil, ao longo dos anos acabou se desviando da rota originalmente traçada. Mesmo assim, produziu frutos iniciais, mas que infelizmente acabaram não perdurando e produzindo resultados maduros e persistentes. Segundo ele, para muitos varejistas e fornecedores, o gerenciamento por categoria se tornou apenas mais um projeto, ou seja, a intenção de fazer ou realizar algo e uma prática mais operacional. No entanto, para propiciar frutos maduros, de qualidade e contínuos, ele deve ser adotado como um processo, uma ação contínua que permeia toda a empresa e está atrelada à sua estratégia e ao plano de negócios. O sucesso de sua execução depende ainda de um time capacitado e motivado, que deve ser liderado por um profissional experiente e capaz de se articular dentro e fora da organização facilitando o diálogo e promovendo ganhos para os dois lados: varejistas e fornecedores.


Assim, por ser um processo, o gerenciamento por categoria está sempre se renovando e ganha uma importância estratégica ao servir como ponte para que varejistas e fornecedores atendam às demandas específicas de consumidores e clientes em sua missão de compra, tornando-a ainda mais satisfatória em um ambiente multicanal.


Qual experiência o inspirou a desenvolver o conceito de gerenciamento por categoria?


Quando eu introduzi esse conceito houve uma combinação de fatores que tornou isso oportuno: uma crescente conscientização da importância de possuir estratégias para orientar as decisões no varejo e uma necessidade de práticas inovadoras de negócios para combater as incursões de concorrentes. No final dos anos 1980, varejistas mais arrojados estavam começando a saber mais sobre seus clientes, lojas e produtos por meio de dados capturados pelos scanner sem seus pontos de venda. E também buscando formas que pudessem lhes oferecer o máximo de vantagem competitiva a partir disso. Paralelamente, redes cujo poder de fogo estava em preços baixos, como a Walmart, mudaram o foco e criaram “categorias devastadoras” para atrair consumidores e ampliar os negócios. Para ter sucesso nesse novo ambiente competitivo os varejistas tinham de fazer a gestão tanto de categorias que estavam sob ataque direto quanto das que podiam ser usadas para seu crescimento e diferenciação. O gerenciamento por categoria forneceu os princípios e os métodos de negócio para isso, provou seu valor e também encorajou fornecedores a substituir o foco tradicional na marca/produto de seus programas de marketing e merchandising por uma perspectiva de categoria.


O gerenciamento por categoria tem correspondido às expectativas quanto à entrega de resultados? 


Ele tornou-se claramente um elemento-chave para o sucesso de varejistas e fornecedores. Se considerarmos que o conceito ficou conhecido e se tornou uma prática de negócios global, a resposta seria sim. No entanto, em relação ao potencial versus o que há de concreto, a conclusão é a de que a entrega, em termos de resultados, está aquém dos benefícios esperados.


Quais são os fatores que têm inibido o gerenciamento por categoria de atingir seu potencial pleno?


Uma razão-chave está relacionada à ênfase no lado operacional tanto em relação às ferramentas quanto às decisões. Quando isso ocorre, é possível alcançar apenas de 20% a 25% do potencial. Mas há ainda muitas outras razões, entre elas considerá-lo mais um projeto do que um processo. Assim como processos de gestão de marcas, vendas e de loja, o gerenciamento por categoria é fundamental para os objetivos e as estratégias dos negócios de varejistas e fornecedores a fim de que atinjam resultados. Quando ele é visto apenas como outro projeto o que inevitavelmente acontece é que, apesar das boas intenções iniciais, o empenho de recursos e atenção diminuem logo que outros projetos mais urgentes aparecem. Uma adoção incompleta ou inadequada do plano de negócios de categoria é outro fator que ocasiona uma perda de 25% a 30% dos resultados potenciais. A excelência no nível de implementação na loja deve ser priorizada pelo varejista e pelo fornecedor. Isso requer gestão experiente e comprometida, uso de métricas adequadas para mensurar e monitorar a qualidade do processo e pessoas competentes.


Como podemos mensurar, de forma prática, o retorno que uma experiência bem-sucedida de gerenciamento por categoria pode trazer?


É preciso ter critérios de desempenho equilibrados e capazes de mensurar todas as áreas-chave da performance de uma categoria impactadas por essa prática como comportamento do consumidor e do shopper; vendas e níveis de lucro; penetração e participação de mercado e o retorno sobre os investimentos utilizando a categoria e sua produtividade operacional (nível e giro de estoque). Você não pode medir os resultados de forma individual.


Que competências o profissional que está à frente de um processo de gerenciamento por categoria deve ter? 


O sucesso de varejistas e fornecedores dependerá das habilidades das pessoas envolvidas, em especial do gestor responsável, que é o ponto de conexão entre os altos executivos, que desenvolvem e definem as estratégias, e as pessoas que fazem a gestão das categorias no dia a dia. É a pessoa-chave para conduzir esse processo de cima para baixo. Esse gestor tem de possuir características de liderança e ser capaz de se comunicar com todos os departamentos (marketing, compras, TI, operação e logística) para tomar decisões baseadas no alinhamento entre os objetivos e as atividades dessas áreas. Ele ou ela precisa ter segurança para contestar decisões de outros gestores para assegurar a continuidade, a consistência e a transparência do processo. Essa pessoa tem de fazer todas as escolhas envolvendo categorias sob a perspectiva de como elas impactam o valor percebido pelo consumidor e pelo cliente. E, finalmente, ser capaz de criar um ambiente de cooperação internamente e externamente com os fornecedores. Gerenciamento por categoria só entrega o máximo de benefícios quando existe um time colaborativo dentro e fora da empresa.


O senhor esteve no Brasil em setembro de 2015 e ficou decepcionado com as práticas de gerenciamento por categoria que vêm sendo adotadas. Em sua opinião, o que não está certo? Por quê?


O foco do gerenciamento por categoria está mais nas áreas operacionais, particularmente, no sortimento. Minha percepção é de que varejistas e fornecedores parecem acreditar que eles estejam fazendo gerenciamento

por categoria apenas comprando um software ou um programa de computador capaz de realizar análises e planejamento customizados do sortimento. As orientações produzidas por essas ferramentas não são apropriadas para guiar a melhor forma de desenvolver a categoria, maximizar suas vendas e lucros. Além disso, muitas vezes, o gerenciamento por categoria acaba sendo feito só por fornecedores. É tarefa do varejista controlar os pedidos e as vendas das categorias de acordo com o perfil dos clientes. E também primordial que o plano de negócios da categoria seja trabalhado por ele e não deixar todo o trabalho nas mãos dos fornecedores. Portanto, assim como acontece em outros países também, é preciso entender que uma abordagem realmente efi- caz sobre gerenciamento por categoria requer decisões estratégicas. Entre elas o aprimoramento da definição de categoria. É preciso entender qual o melhor papel que ela pode exercer a fim de estabelecer um vínculo com o consumidor e com o cliente, além de possibilitar que o varejista se diferencie da concorrência. Tornar esse método uma prática de negócios contínua a fim de que ele alcance todo seu potencial. E, finalmente, compreender que o gerenciamento por categoria requer um esforço colaborativo entre varejista e fornecedor. Nenhum deles sozinho possui todo conhecimento e percepção necessários para desenvolver uma categoria em sua plenitude.


Quais são as melhores práticas que o senhor tem visto em outros países e que podem ser reproduzidas por aqui?


Uma das defi ciências atuais no Brasil é que varejistas e fornecedores não se atualizaram em relação a novas práticas de gerenciamento por categoria por falta de ações de treinamento. Assim, uma forma de transpor essa lacuna seria que indústria e associações patrocinassem treinamentos alinhados às novas abordagens e melhores práticas. [Em 2016 a Abras realizará workshops voltados ao tema. O primeiro será no mês de fevereiro. Acompanhe em SuperHiper]


Como é possível entregar resultados ainda melhores?


No topo da lista deve estar um comprometimento contínuo e consistente por parte da diretoria. Consumidores e clientes devem estar no centro das escolhas de merchandising e marketing e concentrar todos os esforços nesse sentido. A categoria precisa ser entendida como uma unidade estratégica de negócios em vez de marca, loja ou seção. A transição para essa nova forma de fazer negócios demanda liderança e dedicação para com o gerenciamento por categoria. Finalmente, mas não menos importante, é o fato de que as companhias podem possuir os melhores métodos, informação e ferramentas para fazer gerenciamento por categoria, mas apenas quando elas têm as pessoas com as melhores competências para explorar as vantagens do gerenciamento por categoria é que ele entregará todo seu potencial. Daí a importância de uma ênfase no treinamento, conforme também já foi abordado.


Para finalizar, fale sobre o futuro do gerenciamento por categoria. O que podemos esperar em relação ao seu desenvolvimento e inovação?


Em minha opinião, a razão da longevidade e utilização generalizada desse conceito em todo o mundo é sua capacidade de evoluir para atender às novas tendências e se adaptar. Eu penso que nos próximos cinco anos, nós veremos um aprimoramento do gerenciamento por categoria a partir de uma abordagem mais holística de marketing de varejo. Nós veremos mais integração entre as perpeções dos consumidores e dos clientes e como as decisões deles ao longo das diferentes etapas da missão de compra impactam a aquisição de categorias e de marcas. O ambiente multicanal agrega valor ao conceito uma vez que o cliente ainda tem de tomar uma decisão sobre uma categoria e um produto específico para atender às suas necessidades. A forma de fazer a gestão dessas categorias vai determinar o sucesso do varejista.



 

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