O Carrefour no Brasil concluiu o processo de fechamento de lojas deficitárias no país, como parte de seu último plano de reestruturação conduzido pelo comando há cerca de um ano. Oito supermercados da bandeira Carrefour Bairro, localizados no interior de São Paulo, foram fechados na segunda-feira. Quatro eram em Ribeirão Preto, que passa a ter um ponto apenas.

No total, desde que começou a fechar pontos no país, quatro semanas atrás, 14 lojas da rede pararam de funcionar. As lojas próprias que foram fechadas serão vendidas, num total de dez pontos, apurou o Valor.

Existem redes de médio e grande porte interessadas. Entre aquelas que estudam a possibilidade de ficar com alguns pontos estão a Cencosud e o Zaffari, apurou o Valor. As redes negam o interesse.

Desde que o grupo francês trocou quase toda a linha de frente da empresa no país, em julho de 2010, quando a matriz descobriu um rombo bilionário nas operações, a subsidiária fechou vinte lojas, entre supermercados e hipermercados. Segundo a companhia, atualmente o Carrefour opera com 103 hipermercados, 41 supermercados e 74 lojas Atacadão no país. Há um ano, eram 115 hipermercados, 49 supermercados e 59 pontos Atacadão.

Oito das 14 unidades fechadas são pontos adquiridos da rede Gimenez há dois anos. O Carrefour pagou R$ 45 milhões pelas dez lojas da Gimenez, incluindo dois pontos localizados em São Carlos (SP) - os únicos ainda em operação. "A Gimenez estava mal há pelo menos cinco anos. Quando o Carrefour comprou as lojas, eles sabiam que a reestruturação levaria mais do que dois anos. Faltou paciência porque falta dinheiro. Eles precisam colocar a casa em ordem e não podem esperar mais", conta um ex-executivo da rede.

O Carrefour já conduziu uma série de mudanças na forma de operar no país na última década. Desde o início de 1999, a rede teve cinco presidentes, incluindo o atual, Luiz Fazzio. Equivale a um novo comando a cada dois anos e meio. Cada um imprimiu um ritmo próprio e uma gestão com características bem particulares. Um bom exemplo estava na política de "efeito compensatório das lojas", conta um antigo diretor.

"Anos atrás, eles viram que as lojas que eram muito boas podiam compensar aquelas que andavam de lado. Para que a conta fechasse, cortavam custos e investimentos nas lojas boas, para que o retorno fosse cada vez mais alto e compensasse as ruins", conta ele. "Isso até acontece bastante no varejo, mas o resultado é sempre ruim. Consumidor gosta de loja nova e boa. Eles perceberam que a estratégia foi um tiro no pé".

Outra questão discutida pelo mercado foi o modelo de operação das lojas do Carrefour no país. "Uma hora, um presidente defendia a centralização nos processos [o produto era entregue da fábrica direto para as lojas] e, depois descentralizavam tudo de novo. Perceberam tarde que centralizar era melhor", diz um fornecedor de alimentos da rede.

A reorganização atual dos negócios, comandada há um ano, tem como pano de fundo a perda de rentabilidade operacional da cadeia no país. E a necessidade de a empresa alinhar a sua estratégia com aquela definida globalmente.

Até o final de 2010, o Carrefour registrava margem operacional inferior ao do concorrente Grupo Pão de Açúcar. Além disso, a rede não estava seguindo a mesma cartilha mundial, mais focada em serviços e com lojas menores.

Nesse processo de ajustes, a rede foi informada ontem que a loja do shopping Center Norte, que fatura R$ 5,3 milhões ao mês, pode ser fechada alguns dias.


Veículo: Valor Econômico