O presidente do Casino, controlador do Grupo Pão de Açúcar (GPA), Jean-Charles Naouri, disse ontem, em Paris, que não descarta a expansão da empresa para novos países, num processo de maior internacionalização. Mas no curto prazo, especialmente no próximo ano, a estratégia é, basicamente, crescer o volume de vendas no Brasil e reduzir preços nas lojas.

Além disso, Naouri afirmou que a prioridade está na expansão do segmento de supermercado de proximidade, "não em centenas, mas aos milhares" no Brasil, e que o atual cenário econômico brasileiro adverso não pauta as definições de investimento da empresa. "Fatos que poderiam ser motivos de desilusão não são uma preocupação para nós."

Naouri detalhou a forma como pensa o negócio no país, possíveis mercados para expansão mundial e se defendeu de críticas de que é um dos raros financistas, e não um varejista, liderando uma cadeia global. Naouri não fundou o Casino, mas adquiriu a empresa dos fundadores em 1998, tornando-se acionista majoritário da companhia. "Essa é uma questão que eu não me coloco, basta olhar que em 1998 eu tinha uma empresa de € 5 bilhões e hoje são € 55 bilhões. Essa resposta por si só basta [...]. Eu não herdei nenhum grupo de varejo e isso talvez seja um defeito meu. Eu construí minha carreira sem um tostão, mas hoje estou à frente de um grupo mundial com as melhores práticas de governança, os melhores formatos", afirmou. O GPA é de longe o maior negócio da companhia, representando cerca de 45% da receita do Casino no mundo - os franceses atuam também na Tailândia, Colômbia e Vietnã, além da França.

Naouri estará no Brasil na próxima semana para a reunião de planejamento estratégico da companhia para o período de 2014 a 2016. O Casino assumiu o controle do GPA em junho de 2012, como determinava acordo de acionistas assinado com o sócio Abilio Diniz em 2006. Em setembro, Naouri tornou-se também presidente do conselho de administração do GPA, após negociação para saída de Abilio do cargo - Abilio é acionista minoritário de GPA e presidente do conselho de administração da BRF. O Casino tem 39,5% do capital total da empresa e 99,9% das ações ON (com direito a voto).

A respeito do fato de que o GPA, a segunda maior rede varejista da América Latina, precisar reforçar as suas relações políticas e governamentais no país - Abilio Diniz circulava por essa área com facilidade - Naouri disse: "Nós não somos brasileiros e temos que ter uma abordagem modesta".

"Temos uma equipe de comando brasileira e sempre disse que teria uma equipe brasileira. É Enéas Pestana [presidente do GPA] que vai manter as relações políticas e de conjuntura de maneira geral", disse Naouri, que estava acompanhado de Pestana.

Sobre um possível esforço que estaria sendo feito pela GPA, para não mais personificar a companhia na imagem de alguém (Abilio era a referência principal no passado), Naouri diz que esta não é uma preocupação. "Não se constrói um grupo com hostilidade e negatividade", disse. "Nós fizemos algumas contratações, como Valim [Francisco Valim, presidente da Via Varejo] e Líbano Barroso [vice-presidente de infraestrutura e desenvolvimento estratégico] e jogamos a barra lá no alto. Aumentamos a excelência porque queremos ser os melhores. Não se controla um grupo com hostilidade, mas olhando para frente".

Naouri voltou a reforçar a importância dos modelos de supermercados de vizinhança ou proximidade, por meio da expansão da rede Minimercado Extra, um negócio ainda pequeno, criado no ano passado, com R$ 300 milhões em vendas líquidas até setembro, apenas 0,7% do total (eram 0,4% no mesmo período de 2012). Em volume de lojas, porém, é o terceiro maior modelo do GPA, com cerca de 160 pontos. Ele deve acelerar o processo de expansão dessa rede - já são abertas entre 60 a 80 ao ano.

"Esses formatos [lojas de vizinhança} são uma prioridade, mas não se pode colocar o que temos aqui [França] da mesma forma [no Brasil], temos que adaptar. A logística é muito diferente. Mas também não é uma questão de acreditar ou não num formato e deixar de acreditar em outro, todos têm seu espaço, é uma questão de definir de forma precisa o melhor modelo para cada local. Não temos rigidez de modelo. Nós vamos ver o que é melhor [para cada caso], se um supermercado de proximidade de 100, 200 ou 800 metros quadrados".

A expansão do grupo Casino para novos países não foi afastada, apesar do grupo Casino não ser o mais agressivo em varejo em termos de internacionalização no mundo. As últimas grandes aquisições foram negociadas por Abilio.

"Eu não entro num mercado simplesmente colocando uma bandeira em qualquer canto. Pensamos a longo prazo, dentro de um planejamento", disse. "Em 2014, não [vamos entrar em outros mercados no mundo]. Mas nós não temos proibições. A questão é que para o próximo ano, o Brasil é prioridade. Nós já excluímos a China e não queremos ir para a Índia. Mas nós temos equipe trabalhando de forma analítica na avaliação por cada país. Será que depois de desenvolvermos a Tailândia iremos para a Birmânia? Talvez, mas esse é um movimento estratégico avaliado de forma muito técnica por nós", disse. Sobre a África, por exemplo, a empresa atua desenvolvendo negócios de varejo com parceiros, para "estarmos prontos para ir para lá", disse. O Casino atua vendendo mercadorias de suas marcas próprias pelo mundo ou por franquias e fecha esses tipos de acordo antes de entrar em certos mercados.

O presidente do Casino se negou a comentar planos de aquisição no país, porque faz parte do "segredo" da companhia - a expansão do GPA nos últimos três anos tem sido apenas orgânica, com abertura de lojas. Sobre as análises econômicas mais pessimistas a respeito do Brasil, após a divulgação do PIB, com recuo de 0,5% no terceiro trimestre, ele disse que não está "estressado" com isso. "Não estamos estressados ou preocupados. O plano de desenvolvimento do GPA não está sendo pautado por dados trimestrais, mas dentro de um projeto de longo prazo", afirmou depois de comentar que a decisão de investir no Brasil, em 1999, foi tomada por ele ("uma decisão pessoal", disse) "em um momento que o Brasil não era o que é hoje".

Naouri ainda reforçou que o plano de produção de energia solar no Brasil, para atender lojas no país, é um dos novos investimentos, mas não deve haver, a curto prazo, anúncios de investimentos em outras áreas, além do varejo. Ele não fez comentários sobre a oferta de Via Varejo porque a empresa está em período de silêncio.

Como a companhia já informou meses atrás, em teleconferência com analistas, o foco de crescimento em vendas no varejo alimentar será pela geração de escala por meio de reduções de preços nas gôndolas. "Acentuamos a redução de preços nas últimas semanas porque queremos trazer clientes para cada um dos formatos por meio de preços competitivos". Naouri chamou esse movimento como ações com "preços insuperáveis" - produtos básicos que, diz a empresa, tem que ter preço mais baixo que o concorrente local.



Hipermercado é desafio aqui e lá

O negócio de hipermercados é o que registra hoje o pior desempenho para o grupo Casino no mundo. Para o Grupo Pão de Açúcar no Brasil, é aquele com a mais baixa taxa de crescimento. Enquanto para a empresa francesa essas lojas registraram queda de 8,4% nas vendas de janeiro a setembro, no GPA houve aumento de 4,2% no período - nenhuma outra rede da companhia cresceu mais devagar.

Esses resultados levam a operação de hipermercados do Casino (que inclui a do GPA) a correr o risco de perder o primeiro lugar no ranking dos maiores negócios da companhia francesa. Hoje, a diferença de faturamento do hipermercado, com a rede Géant, para a rede de supermercados Leader Price, focada em marca própria, é de apenas € 300 milhões. Há um ano, em setembro de 2012, a diferença era quase três vezes maior, de € 800 milhões.

Nesse ambiente que, tanto na França como no Brasil, as empresas tentam achar caminhos para o formato, em paralelo a ações que evitem que os números dos hipermercados contaminem todo o resultado. Um dos caminhos é rentabilizar o metro quadrado dos hipermercados. Na entrada da loja Géant, com 10 mil metros quadrados, numa área afastada do centro de Paris, há um imenso 'banner' preso ao teto informando o contato do responsável pelas negociações de aluguel de espaço dentro da loja. O Casino já monta lojas dentro de lojas, alugando áreas para marcas de comida chinesa, por exemplo.

No entorno dessa mesma unidade, há um espaço com cerca de 60 lojas, que formam uma espécie de shopping ao redor do hipermercado, para atrair tráfego. Para evitar filas na lojas, problema comum que afasta clientes dos hipermercados, há seis caixas de pagamento automático, em que o consumidor faz o pagamento da mercadoria sozinho. Nas gôndolas, se multiplicam o número de "pacotes econômicos": embalagens que contêm de seis a oito itens. "Um pacote inteiro desse sai com desconto de 5% a 10%", disse Gérard Walter, diretor-gerente dos hipermercados do Casino.

Uma ação recente para tentar trazer mais clientes para a loja foi o corte de preços no Géant informado pelo Casino em seu balanço de terceiro trimestre. "Baixamos o preço em média em 8%. O tráfego não subiu nesse mesmo ritmo, mas tivemos bom retorno", disse Walter.

No Brasil, ações tem sido tomadas há alguns anos, mas o GPA não faz relação direta entre essas decisões de negócios e o possível esgotamento do modelo de hipermercados no mundo.

Galerias de lojas estão sendo reformadas em pontos do Extra, lentamente - neste ano, a reforma mais expressiva foi na loja do Extra em São Bernardo do Campo (SP). Ao mesmo tempo, neste ano a companhia começou a investir na área de shoppings de pequeno porte, com aluguel de áreas no entorno de hipermercados. Também tem sido testado em projeto piloto a instalação de pequenos restaurantes dentro de hipermercados, para que o cliente possa almoçar antes ou depois das compras. No fim de 2012, o GPA abriu restaurantes em três hipermercados, em São Paulo. A intenção é atender a demanda crescente por alimentação fora do lar,

O fraco desempenho das lojas de grande porte não é um problema pontual, mas estrutural. Hipermercados, com imensas áreas, que chegam a atingir 10 mil metros quadrados em São Paulo, perderam a atratividade ao consumidor, que não precisa ir até a essas lojas para economizar. Supermercados de vizinhança e redes de atacado também têm preços agressivos e se perde menos tempo numa visita a uma dessas lojas do que num hipermercado.




Veículo: Valor Econômico