Para o presidente do grupo francês, demanda de analista por lucro é imediatista
Franck Riboud é conhecido por ter pouca paciência com a visão de curto prazo do mercado acionário. Portanto, quando o presidente executivo da Danone decepcionou os analistas em novembro ao reduzir as previsões de crescimento, ele reagiu em seu estilo típico. "A crise não é nossa principal preocupação; nossa principal preocupação é construir os próximos 15 anos deste grupo", afirmou.
Com isso em mente, Riboud mudou a estratégia da empresa: o foco passou do crescimento da receita para o crescimento dos volumes. Ao que parece, o raciocínio por trás dessa estratégia é que fixar uma meta alta de receita no atual cenário econômico colocaria uma pressão indevida sobre os gerentes, o que traria o risco de erros e de pegar atalhos para atingir essa expansão. É muito melhor cortar preços e aumentar volumes do que fechar fábricas, disse o executivo.
Em vez disso, o grupo prefere reinvestir economias de custo, enquanto expande e aprofunda as vendas em novos mercados, do que se comprometer a ampliar continuamente as margens de lucro. A companhia vende seus produtos, como os iogurte Activa e Actimel, as águas minerais Evian e Badoit e o alimento para bebês Milupa, para 700 milhões de pessoas em todo o mundo. Pretende cumprir sua missão de "levar saúde por meio da alimentação para o maior número de pessoas", passando a vender para 1 bilhão de pessoas até o fim de 2011.
Para a Danone, a mudança de foco, do crescimento de receita para o aumento de volumes, significa expandir-se em países em desenvolvimento. E como as pessoas nesses países têm menor renda, a companhia não pode esperar obter as mesmas margens de lucro. Seu iogurte mais barato é vendido em Bangladesh a € 0,06 o copo de 80 gramas. Na França, o iogurte Activia simples sai por € 0,26 o copo de 125 gramas. A Danone também está testando a venda do Activia na forma em pó, o que lhe permitiria reduzir os altos custos de armazenagem refrigerada.
No entanto, embora as vendas internacionais estejam em expansão, a companhia ainda depende da Europa para obter 48% de sua receita.
Depois de 12 anos no comando do terceiro maior grupo de alimentos da Europa, atrás da Nestlé e da Unilever, Riboud transformou a Danone em uma companhia dinâmica que seu pai, Antoine Riboud, a quem ele substituiu, não teria conseguido reconhecer. Agora, o grupo alimentício foca-se em três setores - iogurtes, água mineral e alimentos para bebês, além de uma pequena unidade de alimentos para dietas. Livrou-se das operações de cerveja, biscoitos, queijos e alimentos "não saudáveis".
A venda de operações de baixo crescimento ajudou a Danone a obter um dos melhores índices de crescimento no setor, o que tornou sua ação em uma das queridinhas do mercado - o crescimento anual composto da companhia foi de 8,9% entre 2001 e 2007.
Mas, embora não haja desconfianças sobre a capacidade da empresa de elevar suas vendas, seu compromisso em criar valor para os acionistas é discutível, avalia o analista Alex Molloy, do Credit Suisse, que cita a aquisição da Numico e a emissão de ações com direito preferencial de subscrição de € 3 bilhões em 2009. A Numico foi comprada por € 12,3 bilhões em 2007 . "Estrategicamente, a aquisição foi ótima, mas eles pagaram tanto que não criaram valor para os acionistas", disse Molloy.
Em novembro, a Danone cortou a meta de aumento da receita de médio prazo, em torno de 8% a 10%, para "pelo menos 5%". Abandonou a meta de aumento no lucro por ação e das margens de lucro, mas informou que o caixa livre anual atingiria € 2 bilhões em 2012. Os analistas ficaram desapontados. "O debate agora é se esta crise exauriu a tendência de alto crescimento na receita, vista entre 1997 e 2007", afirmou Molloy. "Apenas o tempo dirá, mas somos otimistas porque as pessoas gostam de comidas saudáveis".(Tradução de Sabino Ahumada)
Veículo: Valor Econômico