Para Pedro Ross, sócio da Bain & Company, empresas precisam ter um sistema de encantamento dos clientes – e isso exige uma transformação do negócio
Por Renato Muller
Muito se fala sobre customer centricity – ou, em bom português, estar centrado no cliente. Embora seja essencial priorizar o cliente e entendê-lo a fundo para oferecer melhores produtos, serviços e experiências, não é raro que essa discussão acabe sendo simplificada para uma única sigla: NPS. E essa simplificação faz o varejo perder negócios.
“Centralidade no cliente é ter como propósito enriquecer as vidas que são tocadas pelo negócio. Envolver consumidores, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral abre grandes oportunidades para as empresas”, analisa Pedro Ross, sócio da Bain & Company, durante a ABRAS´23, que acontece nesta semana em Campinas (SP).
Para o especialista, embora 80% digam que oferecem uma proposta de valor superior para seus clientes, somente 20% dos clientes se sentem atendidos. “Isso acontece porque é comum que as empresas tomem decisões que não têm o cliente como foco. Um bom exemplo é cortar custos diminuindo o número de checkouts no supermercado: é uma decisão que, no longo prazo, gera filas, piora o atendimento e traz experiências ruins para o cliente. No fim das contas, o negócio sai perdendo, pois o consumidor procura uma opção melhor”, comenta.
Segundo ele, o caminho para entregar melhores experiências e ter resultados mais sólidos no longo prazo passa pelo NPS – mas não pelo Net Promoter Score, e sim pelo Net Promoter System. “O NPS como indicador é só a ponta do iceberg. É preciso criar um sistema de encantamento do cliente que gere um real entendimento do que o cliente precisa e deseja”, afirma. E há um motivo claro para isso: os melhores clientes geram muito mais resultado para os negócios. “Entre 2011 e 2020, as empresas com melhor NPS tiveram um valuation 2,2 vezes mais alto”, afirma.
Uma estratégia para o varejo
Quando considerado como um sistema de encantamento do cliente, o NPS depende de um tripé formado pela estratégia, operação e recursos habilitadores (como tecnologia, liderança inspiradora e colaboradores engajados). É na estratégia que os diferenciais aparecem mais claramente. “Quando a métrica do NPS está linkada às prioridades e experiências dos clientes, segmentada por perfil de cliente, produto, categoria e missão de compra, é possível usar os dados de forma estratégica. Sem isso, o indicador do NPS é só um número”, diz Ross.
O especialista exemplifica com dados de uma pesquisa realizada pela consultoria neste ano a partir do detalhamento das informações de NPS por segmento de varejo, perfil de público e missão de compra. O estudo mostra uma satisfação muito maior do consumidor com as compras em formatos digitais do que em super/hipermercados: 54 a 29 pontos, em uma escala de 0 a 100. “Quando segmentamos por missão de compra, vemos que os marketplaces se destacam em missões como a compra do mês, compras de oportunidade e reposição, o que é preocupante para o varejo físico. Já em compras de conveniência e produtos frescos, o formato delivery aparece em destaque, seguido pelos hortifrutis”, comenta.
Como no varejo alimentar os clientes promotores das marcas compram com mais frequência, são mais leais e têm um tíquete médio 65% maior que os detratores das marcas, os dados do NPS impactam diretamente os resultados dos negócios.
Mas os dados, sozinhos, só contam uma parte da história. “O indicador mostra que é possível melhorar. Quando segmentamos os dados do indicador, vemos que perfis de consumo têm mais fit com cada formato de varejo. E quando segmentamos ainda mais, dentro de cada missão de compra e público, conseguimos entender os aspectos da experiência que têm impactado negativamente o negócio”, diz Ross. E é a partir da análise desses dados que cada varejista pode implementar melhorias e reverter a perda de clientes.
“Todo varejista precisa ter um olhar muito atento sobre a jornada do cliente, para entender onde é possível melhorar. Justamente por conhecer o cliente a fundo, é possível priorizar as mudanças que irão gerar uma mudança mais rápida na percepção que o cliente tem – e isso varia de cliente para cliente”, afirma o especialista. É por isso que pensar o NPS como indicador é bom, mas pensar como um sistema de mudanças é bem melhor.
Ouça o cliente
Para transformar o NPS em um sistema de gestão da experiência do cliente, é preciso ouvir o consumidor. A recomendação do especialista da Bain & Company é fazer a linha de frente da loja interagir com os clientes e obter seu feedback. “Conecte os times da ponta com a realidade do cliente, para que a empresa possa entender o que o consumidor deseja”, afirma Ross.
Mas nem tudo pode ser resolvido pela linha de frente, pois muitos problemas dependem de processos na retaguarda. “A empresa precisa criar um Fórum Central, que leva para dentro da empresa aquilo que a linha de frente não conseguiu responder para o cliente e gera mudanças e melhorias. Dessa forma, a empresa consegue evoluir sempre e disseminar as melhores práticas pela cultura do negócio”, explica.
Para que isso aconteça, a liderança tem um papel essencial. “Os líderes precisam buscar ativamente a mudança, influenciando todo o time a pensar primeiro no cliente e a melhorar constantemente. É um trabalho de longo prazo, já que as mudanças não acontecem de uma hora para outra. Mas sem mudança de comportamento, não há transformação no negócio”, alerta Ross.
Transformar o NPS em um sistema de gestão na empresa é uma mudança de cultura – e ela não acontece rapidamente. “Invista cedo nessa mudança, pois ela demora alguns anos para alcançar todo o seu potencial. Quanto antes você começar, melhor”, completa.
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