Durante a maior parte de sua história, a Procter & Gamble não apenas lançou produtos, como criou novas categorias: das primeiras fraldas descartáveis produzidas em massa a kits Crest para branqueamento dos dentes. Essa é uma das razões pelas quais a P&G tem mais de mil PhDs entre os 8 mil funcionários em suas 26 unidades de inovação ao redor do mundo. "A P&G é predominantemente uma marca de empresa científica", diz Larry Huston, ex-diretor de inovação da P&G e atual diretor da 4inno, uma empresa de consultoria.

Ultimamente, porém, tem havido uma escassez de marcas pioneiras surgidas da maior empresa do mundo no setor de produtos de consumo. Seus gastos com pesquisa e desenvolvimento no ano fiscal de 2012, findo em 30 de junho, foi de US$ 2,03 bilhões, ou 2,4% das vendas, um montante igual ao do ano anterior e abaixo dos 3% das vendas em 2006. Os mais recentes sucessos de faturamento desenvolvidos pela própria P&G - os dispositivos de limpeza Swiffer, os Crest Whitestrips e os purificadores de odor Febreze - foram todos lançados há pelo menos uma década. Peter Golder, professor da Tuck School of Business do Dartmouth College, diz: "A P&G baseia-se na criação de novas categorias e a inovação está em seu DNA, mas eles precisam redescobrir isso."

Redescobrir sua habilidade mágica para o desenvolvimento de novos produtos é crucial porque a estratégia de negócios da P&G tem sido cobrar preços mais altos por produtos de vanguarda. Um detergente Tide líquido custa US$ 18 na Target, por exemplo, ou seja, 20% mais do que a marca da própria varejista. Como os preços das commodities fizeram subir o custo de produtos domésticos mais básicos, os consumidores, com pouco dinheiro no bolso, ainda podem estar dispostos a pagar mais por inovações verdadeiras, mas não necessariamente pelo tipo de extensões de produtos e maquiagens às quais a P&G tem recorrido.

Isso criou um desafio para CEO, Bob McDonald, que por três vezes reduziu as previsões de lucro desde janeiro. Ele está tentando cortar US$ 10 bilhões em custos até 2016 e reverter as perdas de participação de mercado em categorias tão importantes como detergentes, nos EUA. McDonald está sob pressão do investidor William Ackman, que em julho assumiu uma participação de US$ 1,8 bilhão na P&G e poderá pressionar por mudanças de gestão. Os produtos de grande vendagem "secaram um pouco", reconhece Bruce Brown, diretor de tecnologia P&G.

Neste ano, McDonald reuniu uma equipe de pesquisadores, gerentes de marketing e altos executivos para traçar um curso de inovação mais ousado. O grupo passou 10 semanas analisando novos produtos em fase de seleção pela P&G e elegendo as ideias mais promissoras para desenvolvimento. Mas a maioria não estará pronta em pelo menos um ano.

A história de 175 anos da P&G, está repleta de inovações de produtos de consumo, como o primeiro detergente sintético (Dreft, em 1933), o primeiro creme dental com flúor (Crest, em 1955) e o primeiros chips de batata empilháveis (Pringles). Usualmente, os pesquisadores aproveitam tecnologias já utilizadas em produtos da P&G para produzir ideias inteiramente novas. Para o Crest Whitestrips, lançado em 2002, eles adaptaram métodos de branqueamento da divisão de negócios de lavanderia da P&G, tecnologia de películas de plástico da divisão de embalagens para alimentos e tecnologias de colas da divisão de papel.

Nos últimos anos, no entanto, a fila potencial de produtos da empresa tem se concentrado principalmente na "reformulação, e não na invenção, de produtos", diz Victoria Collin, analista da Atlantic Equities, em Londres. Entre eles, estão os novos aromas de Tide para os mercados do leste europeu e a linha Mineral Natural de desodorantes Secret. Como resultado, os analistas dizem que a P&G perdeu clientes nos EUA e em outros países desenvolvidos, que passaram a adquirir produtos mais baratos produzidos por concorrentes como a Unilever, bem como marcas próprias de varejistas.

Quando o ex-CEO, A. G. Lafley, assumiu o cargo em 2000 procurou acelerar o ritmo de desenvolvimento de produtos mediante a colaboração com parceiros externos que poderiam ajudar em tudo, de embalagens ao design de produtos. Trabalhar com pessoas de fora permitiu à P&G ter acesso a algumas tecnologias importantes, como um ingrediente redutor de rugas produzido pela empresa francesa Sederma, que é usado em seu Olay Regenerist, creme para a pele que é um campeão de vendas.

Mas Lafley também descentralizou as operações de P&D, tornando os presidentes das unidade de negócios responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos. Brown, o diretor de P&D, diz que isso retardou, inadvertidamente, as inovações, pelo fato de vincular mais intimamente os gastos em pesquisas aos objetivos de lucro imediato. Entre 2003 e 2008, as vendas de lançamentos encolheu à metade. No momento em que McDonald tornou-se CEO, em 2009, o número do que a empresa considerava grande invenções de produtos caiu para uma média inferior a seis por ano, à medida que os diretores das unidades passaram a focar resultados de curto prazo e invenções menores, diz Brown.

McDonald, que reconheceu que a atividade de P&De e da empresa foi "inadequada" em alguns produtos e regiões, agora centralizou entre 20% e 30% dos esforços de pesquisa da P&G. Ele também nomeou Jorge Mesquita, já no comando das operações de cuidados com animais de estimação e salgadinhos, para a chefia de criação de novos negócios e da unidade de inovações da P&G e atribuiu-lhe a responsabilidade de coordenar os lançamentos de produtos.

Uma área de foco são os produtos de beleza, onde "perdemos nosso rumo por um par de anos", diz Brown. Esses negócios, que incluem desodorantes, cosméticos e cuidados com os cabelos contribuíram com 24% dos US$ 83,7 bilhões faturados pela P&G no ano fiscal de 2012, ficou aquém de concorrentes como a L'Oréal em lançamentos de produtos.

McDonald espera que os cortes de custos liberem mais dinheiro para o desenvolvimento de produtos. Mas o aperto obrigou a P&G a fazer escolhas difíceis, mesmo ao não introduzir produtos atraentes. Um exemplo: as verbas de marketing do Olay, um novo popular produto de depilação drenou dinheiro de outros produtos, "de modo que a operação básica de empresa perdeu mais do que os ganhos proporcionados pelo novo produto", diz Brown.

Por seu turno, a Unilever diz ter condições de lançar 10 novos produtos em 60 países no mesmo tempo que antes levava para introduzi-los em apenas 10 países. Suas recentes novidades incluem um xampu anti-caspa Clear e um desodorante Rexona que adota a tecnologia proprietária Motionsense para ativar o produto quando o usuário se move.

A Kimberly-Clark, fabricante de fraldas Huggies, abriu centros de pesquisa na Coreia do Sul e na Colômbia e ampliou seu esforço de P&D no primeiro semestre deste ano em dois dígitos em relação ao ano anterior. "Nossos negócios internacionais estão crescendo tão rapidamente que a demanda por inovação tem aumentado", diz Mark Buthman, diretor financeiro.

A P&G continua trazendo muitos novos produtos ao mercado. O relatório New Product Pacesetters, da SymphonyIRI, que monitora as principais inovações fora do setor alimentício, mostrou que a P&G detém um terço das 25 principais no ano passado. E ao longo dos anos a empresa adquiriu grandes marcas, entre elas as linhas de cuidados com a pele Olay e SK-II, e a Gillette. Mas produtos desenvolvidos na própria companhia permanecem sendo o desafio. Huston, da 4inno: "É preciso estar constantemente criando inovações".


Veículo: Valor Econômico