O processo de desenvolvimento de pessoas é bastante complexo. Mas há alguma virtude na velha ideia de que, quando algo é muito complexo, para entendê-lo devemos retornar a seus princípios básicos. São três os princípios básicos no desenvolvimento de pessoas: os desafios, a gestão de riscos e as experiências difíceis- nessa ordem. Quando pedimos às pessoas que falem sobre suas experiências mais significativas com processos de desenvolvimento, nos surpreendemos ao observar que treinamento e educação são raramente mencionados. A maior parte se constitui em descrições de algum desafio importante enfrentado, às vezes até mesmo na vida pessoal. E nesse aspecto é que se revela o líder.

 

O denominador comum dos líderes é a capacidade de reagir aos desafios de modo mais positivo que outros indivíduos. No caso dos executivos brasileiros isso pode se combinar com um dado revelado por nossas pesquisas no país: 93% consideram os desafios profissionais um fator de retenção "muito importante".

 

Qual é a implicação de tudo isso para o desenvolvimento das pessoas reside no fato de que, se os desafios têm tal papel de relevância, é fundamental que sejam levados em conta na gestão do desenvolvimento. Em nossa análise deparamos com questões que podem se tornar obstáculos ao argumento do desafio e que, por isso, devem ser consideradas. Uma delas é que, na prática da liderança, é essencial saber calcular a distância adequada entre a tarefa proposta para o liderado e o conjunto de competências que ele já interiorizou. Se a distância for muito pequena, não se trata de desafio real e a tarefa não favorece a atração nem a retenção de talentos. Por outro lado, uma distância demasiadamente grande pode ser desmotivadora. A percepção de que é impossível atingir o objetivo almejado aumenta o risco de cometer erros. Apesar do que possa ser dito sobre permitir que as pessoas aprendam com os próprios erros, o que se observa é que a maioria das organizações quer minimizar esse risco. O erro pode ser um ótimo instrumento de desenvolvimento, mas ocorre à custa do desempenho operacional.

 

O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo e no curto prazo. Isso nos leva ao segundo elemento, que chamamos de gestão de riscos. O acompanhamento, o monitoramento, o feedback, o treinamento, a avaliação e a manutenção da expectativa são, todos, facetas integrantes dessa gestão. Quando o acompanhamento e a gestão de riscos minimizam indevidamente as possibilidades de fracasso, as pessoas não aprendem a agir com autonomia nem a enfrentar situações complexas. Isso nos conduz ao terceiro elemento da lista, ou seja, às experiências difíceis. Para se desenvolver, é preciso também aprender a lidar cada vez melhor com essas experiências, bem como com erros e fracassos, e a vencer eventuais traumas emocionais. Os riscos dos desafios podem ser gerenciados, no entanto o risco real de fracasso precisa permanecer- e temos então outra dualidade delicada.

 

O problema de algumas abordagens é a suposição de que o mero fato de um indivíduo ser identificado como de "alto potencial" lhe dá garantia suficientemente certa de ascensão meteórica a posições de responsabilidade de liderança. Muitas vezes, pessoas assim identificadas são transferidas tão rapidamente de uma função desafiadora para outra que aprendem a fazer apenas uma parte de cada tarefa: implementar novas iniciativas.

 

Isso compromete a conclusão dos ciclos profissionais. Talvez apenas muito tempo depois esses indivíduos se encontrarão diante de situações criadas por iniciativas que eles mesmos desenvolveram e cujas consequências serão de sua responsabilidade- e poderão assim experimentar, pela primeira vez, uma sensação de derrota. O fato é que o treinamento não os preparou para enfrentar tais circunstâncias nem os equipou para conviver com o fracasso. A arrogância sustentada pelos sucessos anteriores expõe essas pessoas a riscos excessivos.

 

As tarefas desafiadoras acompanhadas de gestão de riscos e a convivência com experiências difíceis ou de fracasso são os três elementos básicos do aprimoramento de talentos. O processo de treinamento e desenvolvimento tem a sua importância validada e maximizada apenas quando está desenhado para dar suporte a esse tripé.
 

Veículo: Valor Econômico