Lars Olofsson entrou em janeiro na Carrefour SA como diretor-presidente, assumindo um dos cargos mais difíceis do setor.

 

A Carrefour, varejista que em volume de vendas só perde para a americana Wal-Mart Stores Inc., tem mais de 15.000 lojas em todo o mundo. O formato de supercentro lançado pela firma francesa há quase 50 anos - onde se vende de tudo, desde alimentos a roupas e bicicletas, debaixo do mesmo teto - está ameaçado pela tendência do público de preferir lojas especializadas.

 

O executivo sueco, que trabalhava na Nestlé S.A., precisa botar a Carrefour de volta nos eixos depressa. Seu principal acionista. Olofsson gastou centenas de milhões de euros no primeiro semestre para a melhorar a posição do Carrefour, mergulhando o balanço no vermelho pela primeira vez desde a fusão com a Premodès, anunciada em 1998, que fez da empresa uma gigante dos super-mercados. Ele copiou táticas de outros varejistas para ressaltar os preços baixos do Carrefour.

 

Na semana passada, a companhia negou que esteja planejando vender seus negócios asiáticos ou sul-americanos, que ela vê como prioridade para seu crescimento.

 

O maior acionista da Carrefour - uma sociedade entre o diretor-presidente da LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SA, Bernard Arnoult, e a firma de private equity Colony Capital LLC - já perdeu cerca de 1 bilhão de euros (US$ 1,46 bilhão) em seu investimento.

 

Em uma entrevista, Olofsson falou sobre sua confiança em um sólido futuro para os hipermercados, sobre sua relação com Arnault e sobre quem faz as compras em sua casa.

 

Trechos:

 

WSJ: Como foi que o Carrefour perdeu o rumo?

Olofsson: Se o Carrefour teve algumas dificuldades nos últimos dez anos, é porque perdeu o foco no consumidor. Não em todo lugar - a meu ver, somos o melhor da nossa categoria internacionalmente - mas na Europa Ocidental. Vieram então novas leis na França que praticamente proibiam os varejistas de competir pelos preços. Assim o Carrefour optou pela qualidade, e acredito que foi bom para a imagem da empresa, mas foi negativo para sua reputação de preços.
As leis relativas aos preços já se abrandaram, mas desde então o Carrefour não foi o mais competitivo.

 

WSJ: O que o senhor teria feito de outra maneira?

Olofsson: O Carrefour não foi consistente na execução da sua estratégia. Houve essa ambiguidade entre visar o lucro ou as vendas, e isso significa que a organização não ficou inteiramente alinhada em uma única direção clara.

 

WSJ: Como é sua relação com Arnault? Ele está feliz com o progresso feito até agora?

Olofsson: Arnault fica muito próximo dos negócios. Para mim ele é um bom parceiro, bom acionista e exigente como membro do conselho. Nós nos encontramos pelo menos uma vez por mês.

 

WSJ: Ele não deve estar feliz com a cotação das ações.

Olofsson: Não, ele não está feliz. Acho que ninguém está. Eu sou o primeiro que não está feliz, pois creio que a ação vale muito mais do que o mercado está mostrando hoje. Mas já apresentei meu plano estratégico, e todo o conselho me deu pleno apoio.

 

WSJ: O senhor vê sinais de melhora na economia?

Olofsson: Não vejo nenhum sinal significativo de uma mudança imediata. A única parte do mundo onde eles continuam dançando o samba é na América Latina. Ali as economias continuam a crescer muito bem.

 

WSJ: O modelo de hipermercado continua válido hoje?

Olofsson: Ele tem de mudar a sua razão de ser. Nos anos 60 os hipermercados eram orientados para alimentos, e nós complementamos essas compras com outros produtos não-alimentares.
Mas nos últimos 15 anos, chegaram (...) as lojas especializadas, de modo que agora temos que encontrar outro motivo para estar na categoria dos produtos não-alimentares. Na França temos cerca de um milhão de pessoas por dia passando pelos nossos hipermercados. Continua havendo interesse neles.

 

WSJ: O que o senhor vai mudar na abordagem dos hipermercados?

Olofsson: Não tenho certeza se podemos realmente ser competitivos em roupas para adolescentes, ou se somos os mais equipados para lutar permanentemente contra lojas como Zara e H&M. Mas somos os líderes, sem dúvida, em roupas para crianças e bebês, e não vejo razão para não melhorarmos ainda mais.

 

WSJ: O relacionamento entre fornecedores e varejistas é incrivelmente tenso. De que modo a sua carreira de 32 anos na Nestlé influi nas suas decisões agora que o senhor está do outro lado?

Olofsson: Não estou do outro lado; continuo do lado do cliente. Se a marca está fazendo uma diferença, o cliente vai optar por ela. Se a marca não faz diferença, então não há justificativa para estar na prateleira. Para os fornecedores que têm o cliente como seu foco principal, temos uma conversa muito aberta sobre os melhores produtos, à disposição nas prateleiras etc. Mas se o fornecedor só quer empurrar suas vendas, então entramos em conflito.

 

WSJ: O senhor faz as compras na sua casa?

Olofsson: Faço algumas compras de vez em quando. Escolho uma loja Carrefour, e leva só uma meia hora até os empregados me descobrirem.
 

Veículo: Valor Econômico