O Presidente da maior empresa de carnes do mundo diz que empresa tem espaço para crescer em suínos e frangos
Menos de uma semana depois de anunciar a compra da Pilgrim"s Pride, nos Estados Unidos, e de se fundir com a Bertin S/A, criando a maior empresa de carnes do mundo, o presidente da JBS, Joesley Batista, disse que o foco da empresa agora está voltado totalmente para a integração das operações. Mas acredita que isso não será difícil, porque a JBS criou uma estrutura para isso, com todas as compras feitas nos últimos anos. Para o executivo, o grupo não tem mais muito espaço para crescer na área de bovinos, mas tem muito espaço em suínos e, eventualmente, em frangos. Mas, de certa forma, descarta entrar na área de frangos no Brasil. "Eu não pactuo dessa ideia de que ser segundo lugar de uma empresa dominante é um bom negócio", disse, em referência à BRF, formada com a fusão entre Perdigão e Sadia. Mas revelou que chegou a fazer uma oferta pela Sadia. "Eu tentei comprar, mas não dei conta." A seguir, os principais trechos da entrevista:
Como vai ser o processo de integração com a Bertin, que foi a primeira empresa de carnes do Brasil durante muito tempo e tem uma operação bastante grande?
Ao longo desses anos, nós crescemos com aquisições. Nós temos um processo bem consolidado de incorporação de empresas, tanto que o mercado até hoje se assusta de como assumimos a (americana) Swift tão rápido. Acredito que temos passos necessários a serem feitos para essa incorporação do Bertin e da Pilgrim"s e não teremos dificuldades. A cultura da JBS é muito fácil de ser compreendida, é muito clara. Você não precisa de mais do que um dia para entender o jeito que a gente pensa.
O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) preocupa a JBS nesse processo de fusão com a Bertin?
O produtor está entendendo cada vez mais o papel da JBS nessa cadeia produtiva. O que temos de fazer é levar o produto do campo até a mesa do consumidor. Acho que a JBS, mais do que qualquer um, tem se mostrado um agente que adiciona valor à cadeia. Quanto mais a gente cresce, mais a gente tem tido condições de escoar o produto do pecuarista de forma mais eficiente, adicionando valor, levando o produto a lugares mais distantes, onde se remunera melhor, industrializando. Hoje, o produtor entende a cadeia produtiva e não tem mais aquela miopia de pensar que o frigorífico vai matar o pecuarista porque está pagando menos pelo boi. A JBS opera no mercado futuro para o produtor, abrimos um banco para suportar o produtor, aumentamos nossas unidades de abate para poder estar mais perto do rebanho, facilitar o escoamento da produção. Se o Cade não entender isso...
Quando a empresa foi criada, vocês esperavam chegar até onde estão, e de uma forma tão rápida?
Eu estou na empresa há 20 anos, e tem 20 anos que eu olho para trás e penso: nossa, como nós crescemos nos últimos três anos, nos próximos três será impossível seguir o mesmo crescimento. E quando a gente vê, foi possível. Mas, respondendo à sua pergunta, eu jamais pensei. A empresa fatura hoje perto de US$ 30 bilhões com as novas aquisições e fusões. Será que ela vai faturar US$ 60 bilhões nos próximos anos? Não sei.
Apesar de o sr. não ter imaginado chegar onde chegou, sabe onde quer chegar?
Eu não faço a menor ideia de onde estaremos nos próximos três anos. Dito isso, nós sempre tivemos na nossa cabeça os próximos dois, três, quatro passos que deveríamos perseguir. Por exemplo, em 2004 nós faturamos US$ 1 bilhão. Em 2005 nós pegamos um avião e fomos para Dallas visitar a Swift. Ela faturava US$ 10 bilhões, mas nós tínhamos na cabeça que precisávamos dar um jeito de comprar a empresa. Nós não fazíamos menor ideia de como, mas tínhamos isso na cabeça dois anos antes. Em 2007, calhou de comprarmos. Não foi por um acaso. Nós não somos seduzidos por oportunidades casuais. Todos os nossos passos, normalmente, começam a serem idealizados dois anos antes.
Nesse caso, o que estava no radar em 2008 e que pode ser consolidado em 2010?
Quando olhamos para 2010 e 2011 nossos pensamentos são simples e não guardam grande complexidade. Em boi a gente não pode crescer muito, nem no Brasil, nem nos EUA. A gente pode crescer em suínos em qualquer lugar do mundo, seja no Brasil, Europa, EUA. O frango é algo novo que entramos, e nos EUA. Temos de esperar um pouco para aprender mais sobre esse negócio.
Entrar no mercado de frango no Brasil seria uma opção?
O Brasil está muito consolidado nesse mercado, com Sadia e Perdigão. Pessoalmente, eu não pactuo dessa ideia de que ser segundo lugar de uma empresa dominante é um bom negócio, eu acho um mau negócio. Se tem uma coisa que a JBS muito provavelmente não vai fazer é disputar esse segundo lugar no Brasil, que é muito escuro, frio e úmido.
Vocês cogitaram em algum momento comprar a Sadia, antes da fusão com a Perdigão?
Eu tentei comprar a Sadia, mas não dei conta. Fiz uma oferta e não quiseram. Falei com o Luis (Fernando Furlan) várias vezes, porque eu achava que fazia sentido para a JBS, mas para concorrer com as sinergias da Perdigão e Sadia a gente teria de pagar tão mais caro que não fazia sentido. Eu disse para ele (Furlan) que, como preservação de capital, a melhor alternativa seria a fusão. Foi algo que tivemos falando, mas não caminhou.
Vocês pretendem se dedicar aos produtos industrializados, voltados mais diretamente para o consumidor final?
Nosso próximo passo, e que é motivo do IPO nos Estados Unidos, é expandir a distribuição direta globalmente, construir a maior e mais eficiente plataforma de distribuição direta de produtos congelados e refrigerados. A ideia é distribuir diretamente aos pequenos varejos, aos restaurantes. Queremos ter acesso ao cliente. Nós temos crescido muito no Brasil nesse segmento, mas achamos que tem espaço para crescer mais. Com o Bertin acho que poderemos andar ainda mais nesse caminho. Esse é o nosso plano do IPO, instalar vários centros de distribuição, ter a distribuição direta com caminhões. Nosso foco ainda não é nos alimentos processados. Num segundo passo, talvez.
Veículo: O Estado de S.Paulo