Varejo: Metas são exigidas dos 35 shoppings do grupo, que competem entre si em busca do melhor resultado
A porta de ferro se fecha, deixando para trás todo o glamour do fantasioso mundo dos shopping centers. À frente, um longo e estreito corredor pintado de cinza e com tubulações vermelhas e verdes aparentes leva à área reservada e sem charme da administração. Depois de subir uma escadaria com adesivos antiderrapantes nos degraus, chega-se, finalmente, a um espaço que há poucos anos era ocupado por uma sucessão de salinhas, cubículos isolados, que encerravam entre suas paredes cada uma das áreas administrativas. Hoje, o que se vê em substituição é um escritório amplo, sem divisórias, onde sentam-se lado a lado todos os funcionários e mesmo o superintendente do shopping.
Na baia de cada funcionário e nas paredes da grande sala, gráficos impressos em tinta colorida não deixam dúvidas: a gestora de fundos de private equity GP Investiments vendeu suas últimas ações e deixou o capital da holding de shoppings BR Malls há dez dias, mas continua tão presente na empresa quanto antes. Deixou por lá sua inconfundível marca no estilo de gestão, que se repete em todas as empresas que estão em seu portfólio ou já passaram por ele.
Os impressos em folha sulfite indicam as metas pessoais e por área. Não só os funcionários da holding se submetem a elas. Na BR Malls, quem trabalha dentro de cada um dos 35 shoppings do grupo também vive de olho nas metas traçadas. Em vermelho gritante estão assinaladas aquelas que não foram cumpridas. As atingidas são representadas em verde. Dependendo do nível hierárquico, o funcionário pode receber um máximo de dois a 15 salários de remuneração variável. "As mudanças que fizemos do lado de cá, acabam se refletindo do lado de lá", diz Carlos Medeiros, o presidente da BR Malls e um sócio da GP. Por "lado de cá", entenda-se a área administrativa. O "lado de lá" é o que o consumidor conhece: as lojas, os restaurantes, os cinemas.
Desde que a GP liquidou sua posição acionária na BR Malls, muito se especula sobre a permanência de Medeiros à frente da companhia. Foi ele quem comandou uma série de quase 30 aquisições de shoppings feitas pela BR Malls em sua curta existência e levou a empresa à liderança do setor.
"Fico mais dois anos, pelo menos", diz ele, que já está há pouco mais de três no cargo. "Desde que a GP chegou na companhia, achamos que cinco anos seria o ciclo ideal, inclusive para dar conforto aos demais acionistas", explica, referindo-se, por exemplo, ao magnata do ramo imobiliário americano, Sam Zell. "Vou sair quando achar que tem um sucessor pronto, a cultura da empresa e o conselho de administração se sentir confortável." O sucessor, garante, já está sendo formado. Quando deixar a BR Malls, Medeiros volta para a GP. "Mas nem tenho falado sobre isso com os sócios, porque tem muita coisa a fazer por aqui."
Promover mudanças não foi uma tarefa fácil, sobretudo em um setor como o de shoppings centers, dominado por grupos familiares tradicionais, como o Iguatemi, de Carlos Jereissati, a Multiplan, de Isaac Peres, ou o Center Norte, da família Baumgart. Nos shoppings que a BR Malls comprou, poucos funcionários permaneceram na administração. "Era preciso mudar a cabeça das pessoas", diz Medeiros.
Uma das práticas implementadas pela GP na BR Malls foi a promoção de competições entre os vários shoppings da empresa. Os empreendimentos concorrem durante o ano a prêmios por alcançar os mais altos índices de desempenho. "Os shoppings fazem questão de participar. Muitas vezes, criar um ambiente de competição saudável é melhor que remuneração", diz Medeiros. No primeiro ano, por exemplo, uma concorrência entre as unidades, com rankings mensais, fez o índice de inadimplência dos shoppings cair. "Era de 12% e hoje está em 3%", conta Medeiros.
Mas há quem olhe as práticas de gestão da BR Malls com ressalvas, por promover uma competição excessiva. Mesmo entre os empresários do ramo, o novo jeito de fazer negócios da BR Malls foi recebido com desconfianças e rendeu à empresa o estigma de ser comandada por financistas, que sabiam muito bem como estruturar operações financeiras e estabelecer metas, mas que pouco entendiam do funcionamento de um shopping center.
Os preços pagos pela BR Malls em suas aquisições também foram muitas vezes questionados por fontes do setor, que os consideravam altos demais. Medeiros diz que não se arrependeu de nenhum negócio. "Quando compramos o shopping Plaza Niterói, o seu NOI (net operating income, receita operacional líquida) era de R$ 30 milhões. Apenas dois anos e meio depois, ele é de R$ 60 milhões", diz.
Com R$ 1,2 bilhão em caixa e uma dívida líquida de menos de R$ 200 milhões, Medeiros pensa em fazer ainda mais aquisições. Não se sabe, porém, se sairão novos grandes negócios em breve. Os alvos de aquisição mais óbvios já foram negociados, como a In Mont, no Rio, comprada pela BR Malls, ou o grupo Falzoni, em São Paulo, adquirido pela Brascan.
A criação de uma empresa do zero, sem passado, foi um desafio que Medeiros hoje considera superado. "Antes, quando dizíamos que éramos da BR Malls, ninguém sabia o que era a empresa", conta o executivo, que costumava citar a GP como credencial corporativa. Mas a marca conquistou espaço próprio. O reconhecimento ficou evidente na disputa pelos cargos de trainee. Em sua quarta edição, cerca de 10 mil pessoas inscreveram-se no programa para disputar 15 vagas. "No começo a gente tinha que ligar para as faculdades explicando o que era a BR Malls."
A BR Malls lançou ações na bolsa, em 2007, com apenas quatro meses de vida e sem uma história de sucesso para contar aos investidores. Mas não foi difícil para a GP convencê-los de que se tratava de um excelente negócio. As margens no setor de shopping centers são invejáveis. No caso da BR Malls, próximas a 80%, se considerado o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (lajida) - um luxo que raras empresas ostentam. No terceiro trimestre, a margem Lajida da BR Malls alcançou 76%, a maior entre as quatro empresas do setor listadas na Bovespa - Iguatemi, Multiplan e General Shopping.
O crescimento orgânico - fora aquisições - tem ocorrido a uma taxa de 10% ao ano. Em 2010, serão inaugurados um shopping na Granja Viana, em São Paulo, e outro em Sete Lagoas. A meta é iniciar a construção de dois empreendimentos a cada ano. Neste têm início as obras de um shopping no bairro paulistano da Moóca e outra na zona norte de Belo Horizonte. Em 2011 a empresa começa a erguer uma unidade no ABC paulista e outra na região Sudeste, em cidade ainda a ser definida.
"Nosso sonho era multiplicar o lajida de R$ 50 milhões por dez em cinco anos. Estamos com mais de R$ 300 milhões e temos dois anos para chegar lá", diz Medeiros.
Veículo: Valor Econômico