Matriz cobra resultados e decide trazer executivo especializado em integrações

 

Na última sexta-feira, o Walmart anunciou que o executivo Héctor Núñez estava deixando o comando da operação no Brasil para assumir a região Sul dos Estados Unidos. A saída não foi uma surpresa para o mercado, que já especulava sobre o movimento desde agosto - apesar das iniciativas da empresa para desmentir a informação. Há poucos dias, Núñez declarou na imprensa que ficaria no Brasil "até acertar as questões estratégicas".

 

Por trás da troca no comando está a pressa da matriz americana para desatar dois nós. O primeiro é a baixa rentabilidade da subsidiária. A empresa não divulga números, mas, segundo executivos próximos, os índices no Brasil estão abaixo dos apresentados nos Estados Unidos e no México.

 

O segundo é a atual descentralização da gestão. O Walmart do Brasil é resultado da junção de três operações: a do próprio varejista americano, que teve início, no Sudeste, em 1995; a da rede nordestina Bompreço, adquirida em 2004, e do Sonae, com presença no Sul do País, comprada em 2005. O problema é que, até agora, cada uma dessas unidades trabalha de modo independente - o que gera complexidade e custos duplicados. Trata-se de um luxo que a rede do "everyday low price" (peço baixo todo dia, em português) não pode se dar.

 

Nos últimos dois anos, a pressão dos executivos de Bentonville (cidadezinha sede da varejista nos Estados Unidos) aumentou exponencialmente. "O Walmart é o terceiro maior varejista do País, mas as exigências são de primeiro colocado", diz uma pessoa próxima que não quis ser identificada. Em decorrência das metas altas, os funcionários no Brasil não receberam o bônus referente ao ano passado. Para 2010, as regras de remuneração variável foram alteradas de modo a incluir, além da rentabilidade, a variável do crescimento da companhia.

 

Dificuldades. A principal dificuldade de Núñez foi melhorar os resultados e, ao mesmo tempo, atender outra exigência da matriz: aproveitar o crescimento do consumo no Brasil. Na tentativa de estreitar sua distância dos líderes Pão de Açúcar e Carrefour, o Walmart abriu 91 lojas no ano passado - um investimento recorde para a empresa. O problema é que as lojas levam pelo menos dois anos até atingir o lucro, puxando as margens da operação como um todo para baixo. Desde o início do ano, foram inaugurados 20 outros pontos de venda.

 

Para tentar sair desse impasse, a rede decidiu trazer para o Brasil um modelo comercial mais agressivo, usado nos Estados Unidos e no México. A ideia, que começou a ser apresentada aos fornecedores há dois meses, é trocar os chamados "allowances", verbas pagas pela indústria ao varejista para exibir os produtos de forma especial (em anúncios de TV ou em lugares de maior destaque dentro das lojas, por exemplo), por descontos na nota fiscal. Só que falta convencer os fornecedores.

 

"Hoje, eu só compro espaço na TV quando necessário. No novo modelo, eu terei de pagar sempre. Além disso, se o preço for mais baixo para o Walmart, vai gerar uma guerra de preços com outros varejistas", diz um executivo da indústria. Com reações semelhantes, várias empresas ainda não aceitaram a mudança proposta.

 

Por fim, a integração dos sistemas de gestão das diferentes unidades do Walmart é um projeto diversas vezes anunciado por Núñez, mas que está longe de ser concluído. O varejista já criou cargos para reunir as compras das três regiões e a gestão das lojas. Está colocando todos os escritórios para rodar com a mesma tecnologia SAP. E começou a instalar o mesmo sistema nos pontos de venda. Mas, segundo fontes consultadas, esse processo demorou tanto que a companhia acabou dividida em feudos. "Chegou a um ponto em que o responsável pelas compras do Nordeste boicota o executivo do Sudeste para alcançar suas metas", diz uma fonte próxima.

 

Novo presidente. Marcos Samaha, escolhido para substituir Núñez no Brasil, tem larga experiência exatamente na integração de operações. O executivo brasileiro, que até agora respondia como presidente da empresa na América Central, foi o responsável por reunir supermercados adquiridos de donos diferentes em cinco países - e ainda começar a integrar essa colcha de retalhos à operação mexicana.

 

Antes da América Central, Samaha passou pela operação brasileira, onde foi diretor, vice-presidente e chegou a ser responsável pelo Sonae no País. Com a mudança, Núñez será responsável pela operação do Walmart no Sul dos Estados Unidos, unidade que inclui a Flórida e Porto Rico e que fatura quase o dobro da subsidiária brasileira.

 

Aquisições. Ao contrário dos seus principais concorrentes, o Walmart vem crescendo no Brasil apenas com abertura de novas lojas. A última aquisição foi fechada há cinco anos, quando levou a rede Sonae - das bandeiras Maxxi, BIG, Mercadorama e Nacional. Seus executivos, porém, nunca deixaram de procurar oportunidades de compra.

 

No ano passado, o Walmart negociou a aquisição da operação local do Carrefour, que enfrentava uma de suas piores crises na Europa. Pressionada pelo mercado, a rede francesa acabou desistindo da venda. Além disso, o preço oferecido pelo Walmart foi considerado baixo. Recentemente, a americana fez sua segunda oferta à rede mineira Bretas, a sétima maior no ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), com faturamento de R$ 2,1 bilhões em 2009. As conversas, segundo o Estado apurou, não foram adiante.

 

Veículo: O Estado de S.Paulo