O antigo slogan do Carrefour na França prometia "qualidade para todos". O varejista se orgulhava de suas bolachas amanteigadas de alto padrão e da ampla oferta de produtos orgânicos, e mantinha o faturamento em alta com reajustes nos preços.
Agora, o Carrefour SA, segundo maior varejista do mundo depois do Wal-Mart Stores Inc., passa por uma transformação fundamental de sua estratégia. O diretor-presidente, Lars Olofsson, quer transformar o Carrefour de uma empresa que vende marcas dos outros para uma empresa que é uma marca em si. E ele quer que as marcas próprias sejam as mais baratas de todas. O novo slogan do Carrefour é "o espírito positivo está de volta".
"O importante é a imagem do preço", disse Olofsson ao Wall Street Journal em seu escritório, no nono andar de um edifício nos arredores de Paris. "Se não sou o supermercado favorito (...) é menos provável que eu seja o mais lucrativo."
Olofsson, um sueco de 58 anos, planeja anunciar hoje quanto o Carrefour vai investir para reverter o declínio de seus supermercados e se concentrar nos produtos de marca própria. Os analistas esperam um investimento total de centenas de milhões de euros. Ele também vai dar detalhes sobre um novo sistema de administração de estoque testado pela empresa na China e que vai cortar custos.
Há urgência na estratégia porque o Carrefour perdeu mercado mundialmente nos últimos cinco anos em seu principal negócio, o dos supermercados, segundo a firma de pesquisa de mercado Euromonitor International, e se arrisca a perder sua supremacia no mercado interno.
Olofsson diz que o Carrefour precisa estar numa posição de liderança para justificar sua presença em qualquer mercado, porque a vantagem adicional na hora de negociar com os fornecedores aumenta o lucro. O Carrefour colocou à venda este ano negócios seus na Malásia, na Tailândia e em Cingapura, países em que a varejista está atrás de concorrentes mais fortes.
Olofsson entrou no Carrefour vindo da Nestlé SA, no início do ano passado. Ele diz que o maior problema é a fama da rede na Europa de ser cara, e que ele precisa de três anos para mudar essa impressão. Ele já lançou a linha Carrefour Discount de produtos de marca própria: versões mais baratas de produtos básicos como o queijo Camembert e chocolates, cujo preço é menor que os de marca própria que a rede já oferecia e até 50% a menos que os de outras marcas. A rede está promovendo atualmente a refeição completa do Carrefour Discount - cassarola de carne, salada de rabanete e arroz doce - por menos de 1 euro.
Algumas pessoas dizem que já notam a diferença. "Eles são mais baratos que o Franprix", um rival local do Carrefour, diz Estève Pedrono, uma idosa que fazia compras num supermercado da empresa na margem esquerda do Rio Sena, em Paris. "Eles se esforçaram muito no preço."
Mas a estratégia de preço baixo é arriscada. Os descontos e as promoções reduziram o lucro operacional do Carrefour em 639 milhões de euros (US$ 831 milhões) no ano passado. Olofsson diz que sua esperança é que, ao ajudar as pessoas a gastar menos, o Carrefour aumente o volume de vendas. Isso permitirá à empresa negociar preços melhores com os fornecedores, melhorando sua margem de lucro.
A 3,2%, a margem operacional do Carrefour é a menor de todas as grandes varejistas e a metade da margem dos concorrentes mais próximos, o americano Wal-Mart e o britânico Tesco PLC. Mas Olofsson diz que o Carrefour está a caminho de economizar mais de 1 bilhão por meio de cortes de custos este ano e em 2009 e vai continuar cortando-os. "A margem não seguirá sendo a metade da dos outros", diz ele.
A mudança na estratégia da rede ocorre após uma década em que os consumidores europeus, a grande maioria dos clientes do Carrefour, começaram a se preocupar mais com o preço das coisas. Os concorrentes do Carrefour - como os supermercados barateiros que oferecem principalmente, ou às vezes apenas, produtos de marca própria - tinham preços ainda mais baixos e roubaram mercado do Carrefour. Essa evolução custou o emprego dos dois últimos antecessores de Olofsson. Os resultados também têm sido fracos desde que ele assumiu o comando. As vendas caíram 2,7% ano passado nas lojas abertas há um ano ou mais, para 96 bilhões de euros. O lucro operacional caiu 16%.
Olofsson diz que os problemas do Carrefour foram criados pela própria rede. Ele acha que um dos maiores motivos foi o fracasso dela em aproveitar a confusa fusão de 1999 que criou o atual Carrefour. A rede, especializada em hipermercados, se uniu à Promodès, que tinha mais supermercados e lojas de conveniência. Mas a nova empresa nunca se integrou totalmente, diz ele.
Veículo: Valor Econômico