Estratégia: Filial brasileira ganha centro de inovação e planeja superar receita dos EUA
Logo ao entrar numa das salas do primeiro (e único) centro de inovação da Unilever na América Latina, Kees Kruythoff não se contém. "Muito legal, não é? Muito bacana", repete o CEO da companhia no país, que imediatamente já começa a dar detalhes da construção, com um incontrolável sorriso no rosto. Com 700 m2 e batizado de Customer Insight and Innovation Center (CiiC), o espaço ocupa praticamente um andar inteiro de um dos prédios da Unilever, na zona sul de São Paulo. Ali, estão vários ambientes, como salas de reunião, cozinha para testar produtos e até um minimercado a ser usado como laboratório. Numa das salas, há uma projeção de uma loja numa imensa parede de 10 metros de comprimento. É possível interagir com a imagem. A sensação é de estar dentro de um supermercado, tocando nos produtos.
Ali, a Unilever planeja se reunir com todos os varejistas do país e da América Latina. A agenda está cheia. Já estão marcadas reuniões a cada dois dias, com clientes e entre os funcionários da empresa. "Nós queremos nos aproximar mais do varejo. Precisamos saber o que eles pensam, contar o que nós estamos fazendo e principalmente, mostrar que eles podem ser mais rentáveis", afirma o executivo.
Kruythoff dá exemplos. Diz que nos supermercados pelo país, "há gôndolas inteiras de arroz e feijão", mas para aqueles produtos de maior valor agregado, "os espaços são tão pequenos". "Não dá para ter mais equilíbrio nisso? Commodities têm margem tão menor se comparadas a outros itens", diz ele, discretamente defendendo o portfólio da Unilever, com vendas globais em € 40 bilhões em 2009 e fabricante de 400 marcas no mundo, como os caldos Knorr, sucos Ades e xampus Seda.
O centro de inovação construído no Brasil (em 68 dias apenas e seis meses de projeto) será o quinto da Unilever no mundo. Apenas Nova York, Londres, Xangai e Paris possuem igual espaço. O local deve ser oficialmente inaugurado no dia 28 de setembro e o CEO mundial, Paul Polman, pode vir ao Brasil conhecer o espaço. A empresa não revela o valor do investimento. É um projeto que dá a noção certa do que a subsidiária planeja para o futuro.
Mas tudo vai depender do ritmo dos negócios nos dois países. Por aqui, a companhia tem crescido entre 5% a 8% ao ano na última meia década. Expandiu-se quase 7% em 2009, quando o grupo no mundo encolheu 1,7% - e as vendas nos Estados Unidos (em ano de crise global) caíram 4,7%.
Para chegar lá, a filial brasileira precisaria crescer mais de 50% em dez anos (pelo ritmo atual, isso ocorreria em sete ou oito anos) e torcer para os americanos consumirem pouco. "Nós temos condições de ser os maiores. Eles (os americanos) estão crescendo menos", diz Kruythoff. Em 2008, o executivo disse que tornaria a operação local a segunda maior do grupo até 2012. A filial passou o Reino Unido em 2009.
Para alcançar a nova meta, a empresa pode ter que ser mais agressiva e trazer novas marcas ao país. "Vamos lançar mais em 2011 e 2012", diz Kruythoff. "A Unilever precisa ser cuidadosa e sabe disso. Não adianta ir lançando sem ter foco. Se ela erra, a gente tem que lembrar que sempre será um gigante cometendo erros e isso afeta a empresa toda", diz Ivan Pinto, diretor de assuntos internacionais da ESPM e ex-executivo de marketing da Unilever. Concorrentes como Procter & Gamble e Reckitt Benckiser já informaram que vão acelerar os lançamentos por aqui. Além da concorrência lá fora, Kruythoff vai ter que lidar com rivais prontos para pegar parte de seu mercado.
Veículo: Valor Econômico