Nenhuma outra empresa no mundo vende mais sopa que a Campbell Soup Co. Mas os americanos têm comprado menos dela - o que cria um prato cheio de problemas para a famosa fabricante de alimentos e para Doug Conant, seu diretor-presidente, que está prestes a deixar o cargo.

 

As vendas da Campbell caíram em oito dos dez últimos trimestres enquanto a empresa, que também fabrica as bolachas e pães Pepperidge Farm, os sucos V8 e os molhos de tomate Prego, lutava contra a concorrência maior de rivais como General Mills Inc. e marcas próprias mais baratas de varejistas. O declínio também reflete a preferência das pessoas por outras refeições prontas, como pizza congelada.

 

A Campbell, que divulga o resultado do terceiro trimestre fiscal em 23 de maio, diminuiu recentemente suas previsões para o ano fiscal encerrado em 31 de julho. A empresa previu em fevereiro uma queda de 1% a 3% no lucro por ação este ano, após uma queda de 7,7% no lucro do segundo trimestre, quando o aumento das promoções não conseguiu impulsionar as vendas americanas de sopa.

 

O diretor-presidente, de 60 anos, enfrenta desafios pessoais e empresariais enquanto se prepara para passar o comando da empresa em julho para a diretora operacional, Denise Morrison, escolhida no fim do ano passado para sucedê-lo. Em março, Conant passou pela terceira cirurgia desde uma batida de carro em julho de 2009. Entre os ferimentos que sofreu estão dez costelas quebradas, algo que ele diz não ter contribuído para acelerar sua saída.

 

Conant assumiu em 2001 o comando da empresa, sediada em Camden, no Estado de Nova Jersey, depois de chefiar a divisão de alimentos da Nabisco Holding Corp. Ele reformou a oferta de sopas condensadas da Campbell, lançou sopas em potes para o microondas, mudou o marketing e redesenhou a organização dos produtos na prateleira de sopas nos supermercados. Ele diz que consome a sopa da empresa mais de 20 vezes por mês.

 

De suspensórios e usando uma gravata com a imagem da lata da Campbell, o esbelto executivo conversou com o Wall Street Journal sobre seus esforços para revigorar as mornas vendas de sopa, possíveis aquisições no exterior e a futura mudança no comando da empresa. Trechos:

 

WSJ: Por que 2011 tem sido difícil?

Doug Conant: Conseguimos aumentar as vendas americanas de sopa por oito anos seguidos até o ano passado. Acabamos oferecendo mais descontos do que gostaríamos, para conseguir manter o ritmo com todo mundo. Não conseguimos expandir o volume, algo que teria impulsionado os resultados.

Tivemos de reequilibrar nossa estratégia de marketing e garantir que estamos gastando apropriadamente. Nós nos afastamos dos descontos e estamos enfatizando a inovação e a propaganda. Nossa previsão é de lucro por ação melhor no segundo semestre. Mas ainda temos questões que precisamos resolver.

 

WSJ: As alternativas de refeições rápidas são outro desafio. Será que sua campanha publicitária de US$ 100 milhões, a mais cara da história da Campbell, vai aumentar a popularidade da sopa entre as pessoas mais ocupadas?

Conant:As sopas da Campbell são o alimento mais presente na família americana atualmente. Estamos na despensa de 85% das famílias, com uma média de seis unidades para cada. [Mas] as pessoas esquecem que estamos na despensa. Com a exceção de nevascas, a propaganda é a melhor coisa para fazer as pessoas voltarem a pensar em sopa. E há provas de que a campanha está funcionando.

Reconhecemos que estamos concorrendo num segmento mais amplo de refeições simples. Temos de ser mais agressivos no desenvolvimento de nossas outras capacidades. Impulsionar uma alta significativa das vendas implica mais inovação gradual em nossas principais categorias - refeições simples, bebidas saudáveis e lanches panificados. Isso implica investir em atividades de aquisição e de sociedade.

 

WSJ: A Campbell vai buscar mais aquisições no exterior?

Conant: Podemos estudar aquisições ou sociedades adicionais dentro de nossa presença internacional. Mas já existe uma lista de alvos prioritários concentrada em nossas categorias de produtos.

 

WSJ: Poucas empresas conseguem administrar impecavelmente a sucessão na presidência executiva. Duas vezes desde 1989, um diretor-presidente da Campbell saiu repentinamente da empresa por causa de críticas. Quando foi que o sr. começou a planejar sua saída?

Conant: Tenho falado sobre planejamento de sucessão, não apenas para mim mas para todas as posições mais importantes, todo ano nos últimos dez anos. A cada ano dedicamos uma parte substancial de uma das reuniões do conselho para discutir o planejamento da sucessão.

O planejamento da sucessão era horrível quando cheguei. Perdemos 300 de nossos 350 executivos mais graduados no mundo. Promovemos 150 pessoas - mais ou menos 50% das vagas. Hoje em dia conseguimos preencher 85% das vagas promovendo nossos funcionários.

 

WSJ: O sr. está ensinando à diretora operacional, Denise Morrison, como lidar com o conselho da Campbell, que ela passou a integrar no fim do ano passado?

Conant: Ela participou de todas as reuniões do conselho comigo na maior parte dos oito anos dela aqui, nas discussões formais e informais. Ela vai se entender mais com o conselho daqui a um ano. Mas não me preocupo com a capacidade dela de lidar com esse processo. Ela é uma executiva muito experiente que conhece bem a empresa e o segmento da indústria alimentícia.

 

WSJ: O sr. descreve seu estilo de liderança mais diretamente envolvido num novo livro, o "TouchPoints" [Pontos de contato]. Um exemplo é que o sr. escreve cerca de 25 recados com elogios para os colegas todo dia, e já escreveu mais de 30.000 desde que chegou. Será que Denise deve fazer a mesma coisa?

Conant: Os diretores-presidentes tendem a desenvolver a perspectiva da liderança como algo grandiosamente inspirador. Mas o segredo é criar conexões potentes em momentos minúsculos. Outra coisa que tenho feito há oito anos é um almoço semestral com o diretor-presidente. Uns 12 ou 15 funcionários de todos os níveis participam.

Denise tem feito isso desde que foi promovida a diretora operacional. Ela está se tornando mais conhecida de maneiras que são naturais para ela.

A coisa mais importante para um diretor-presidente é a autenticidade. Não dá para fingir ser alguém só porque todo mundo está de olho em você. [Ser diretor-presidente] é como viver numa casa de vidro.

 

WSJ: O sr. quer assumir outra presidência executiva?

Conant: A Campbell é minha última parada nessa área.

 

Veículo: Valor Econômico