A guerra de preços deflagrada no setor de refeições coletivas em consequência da crise mundial de 2008 teve forte impacto sobre a Sapore, uma das maiores fornecedoras do setor no país. Para reverter um prejuízo que chegou a R$ 30 milhões em 2009, a companhia iniciou um processo de reestruturação e revisão de seu modelo de negócio. Agora, começa a colher os frutos dessa reorganização: a receita, que ficou estagnada em 2010, cresceu 17,5% no primeiro semestre, seu Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) avançou 76% e o lucro líquido em seis meses já equivale ao obtido em todo o ano passado.

Para impulsionar a nova fase, a companhia negocia sua entrada no varejo, em parceria com uma rede de fast-food internacional, e acaba de contratar Paulo Pires - ex-presidente da GRSA, uma das líderes desse mercado - como consultor interno. "Ele vem para ajudar na criação de processos, na gestão, no desenvolvimento de plataformas de controle", diz Daniel Mendez, presidente e controlador da Sapore, cuja receita líquida foi de R$ 767,4 milhões em 2010.

A Sapore sofreu mais os efeitos da crise que suas principais rivais no país em grande parte devido a um de seus diferenciais: a estratégia de uso de alimentos pré-processados, que confere mais padronização e agilidade no preparo das refeições. O desaquecimento global que se seguiu à quebra do Lehman Brothers, em setembro de 2008, derrubou o preço das commodities. Os fornecedores de refeições puderam reduzir custos, mas no caso da Sapore essa diminuição foi limitada, já que os alimentos pré-processados custam mais que os in natura. Ao mesmo tempo, a palavra de ordem entre os clientes era renegociar contratos, para reduzir gastos com fornecedores. "Ficamos sem condição de abaixar preço [na mesma proporção que a concorrência]", conta Mendez.

O baque levou a companhia a um grande ajuste nessa estratégia. "Antes queríamos tudo processado, agora restringimos aos produtos que tem mais volume e geram ganho", diz o empresário. O volume de itens que chegavam prontos às cozinhas corporativas, como carne de porco e frango pré-cozidas, por exemplo, diminuiu.

O trabalho de arrumar a casa se estendeu pelo ano de 2010 e incluiu outras áreas e processos: o setor financeiro e de contabilidade, antes terceirizado, passou a ser autogerido; diretores foram substituídos; parte da carteira de clientes foi revista, com foco na rentabilidade; e houve troca de fornecedores logísticos. Os centros de distribuição foram mantidos com terceiros, mas seu número aumentou. Eram dois, em São Paulo e Curitiba, passaram a quatro, com a inclusão de Manaus e Porto Alegre e a expectativa é ter outros três em funcionamento no Nordeste - pelo menos dois deles ainda este ano.

Voltada para sua reorganização interna, a empresa viu sua receita líquida ter ligeira queda de 0,2% no ano passado. Enquanto isso, com a retomada econômica, a concorrência acelerou. A GRSA, por exemplo, teve aumento de 13,5% na receita líquida; a gaúcha Puras, comprada em setembro pela francesa Sodexo, cresceu 33%, enquanto o setor como um todo faturou 10% mais.

Mas os resultados do primeiro semestre deixam Mendez confiante quanto às perspectivas para este ano e o próximo. "Tínhamos projetado um Ebitda de R$ 45 milhões este ano. No ano passado foi de R$ 34 milhões e chegaremos a R$ 60 milhões [neste ano]. Fomos conservadores nas projeções e as soluções que adotamos trouxeram mais impacto do que esperávamos", diz. "Amadurecemos muito em termos de gestão."

A empresa encerrou o primeiro semestre com 80 novas contas e conseguiu trazer de volta para sua carteira a Fiat, que havia migrado para um concorrente há um ano e meio e hoje é seu maior cliente, com 22,5 mil refeições servidas por dia. Ao todo, a Sapore conta com 1,1 mil restaurantes no Brasil, 80 no México e 10 na Colômbia. O empresário espera que, até dezembro, o faturamento atinja R$ 1,1 bilhão (no ano passado, somou R$ 878,4 milhões).


Veículo: Valor Econômico