Enquanto outras grandes empresas do setor de bens de consumo fecham o foco em economias estrangeiras em crescimento acelerado, o presidente da americana Clorox Co., Don Knauss, está apostando suas fichas no mercado americano.

A receita da empresa, que obtém 79% do faturamento nos Estados Unidos, subiu 5% nos nove meses encerrados em 31 de março (em relação a período idêntico do ano anterior). E isso com o consumidor apertando cada vez mais o bolso e as rivais penando para crescer no país.

Boa parte desse crescimento foi registrado no sistema de saúde dos EUA, não junto ao consumidor normal. No ano fiscal encerrado em 30 de junho de 2011, a Clorox vendeu US$ 34 milhões em desinfetantes e outros produtos para hospitais e outras instalações de saúde.

A empresa, que vendeu há pouco a divisão de produtos de limpeza para carros, quer se concentrar em marcas tidas como ecologicamente corretas: comprou a fabricante de produtos naturais para cuidados pessoias Burt's Bees e está ampliando a linha de produtos de limpeza Green Works e a de filtros de água Brita.

A Clorox, que tem cerca de um quarto do porte das maiores rivais, limitou sua expansão internacional a mercados que já conhece, como a América Latina de fala hispânica, em vez de tentar uma cara incursão por Brasil, China e Índia.

A América Latina representa dois terços do faturamento total das operações internacionais da Clorox, que por sua vez geram 21% do total da receita da empresa.

A Clorox já teve presença no Brasil, mas o mercado mostrou-se inviável por causa da intensa competição de marcas locais.

Knauss, um executivo de 61 anos que assumiu a presidência da Clorox em 2006, depois de mais de uma década na Coca-Cola Co. e passagens pela PepsiCo Inc. e Procter & Gamble Co., falou com o The Wall Street Journal sobre sua estratégia. Aqui, trechos editados da conversa:

WSJ: Qual a postura do consumidor da Clorox?

Don Knauss: A grande revelação que tivemos sobre produtos de limpeza naturais com a [linha] Green Works é que o consumidor está interessado no mundo "dele", não no mundo. É assim: "Não quero meus filhos perto de produtos químicos tradicionais", ou "Meu filho tem asma, quero um produto de limpeza natural". Na área de higiene pessoal, a tendência vai continuar apontando para o natural.

O consumidor não é muito bom para articular o que quer. O que ele realmente faz muito bem é dizer o que não funciona. Estamos, cada vez mais, aprendendo a falar com o consumidor sobre os problemas que ele enfrenta, em vez de pedir que projete a solução.

WSJ: Por que a Clorox está focando o crescimento na América Latina hispânica e no Oriente Médio, e não em lugares como China ou Brasil?

Knauss: É que, para nós, o risco é bem menor. Pegamos a Argentina, o Chile, a Colômbia e o Peru, onde a venda de alvejantes e outros produtos de limpeza vem crescendo de 5% a 7% ao ano [...], e o Oriente Médio, onde o crescimento é ainda maior. Gostamos desses mercados; temos uma escala que ajuda a melhorar margens e resultados. Por que não dobrar a aposta onde já estamos? Simplesmente não temos a escala de uma [P&G] para perder US$ 200 milhões tentando entrar na Índia [ou no Brasil].

WSJ: E por que o foco no consumidor hispânico nos EUA?

Knauss: O hispânico usa cerca de 25% mais alvejante do que o consumidor americano em geral. Foi uma das razões do nosso crescimento aqui no país. A América Latina responde por dois terços das nossas operações internacionais - e os latino-americanos tendem a levar com eles seus hábitos quando migram. Temos presença bastante forte no México com [as marcas] Clorox e Pinho Sol. Outra coisa interessante sobre o consumidor latino-americano [é como ele usa] a água sanitária: cerca de 70% vai para limpeza e só uns 30% para a lavagem de roupa.

WSJ: O negócio da Clorox no segmento de saúde é grande? Para onde vai?

Knauss: Em 2007, a divisão de saúde faturou US$ 2 milhões; no último exercício fiscal, essa receita subiu para US$ 34 milhões. A meta é chegar a mais de US$ 100 milhões no ano fiscal de 2013 e a uns US$ 300 milhões no de 2017.

Hoje, cerca de 100.000 pessoas morrem todos os anos em hospitais americanos devido a infecções hospitalares. Poderíamos trazer soluções para o problema.

WSJ: A empresa é menor do que as concorrentes. Isso significa que tem mais agilidade?

Knauss: Não temos, nem de longe, a burocracia ou a hierarquia de outras multinacionais. Entre eu e líderes de unidades de negócios estratégicas, há apenas uma camada. Em muitas empresas, pode haver uma camada adicional. Deixamos realmente claro quem é responsável pelas [divisões]. Esses indivídos definem a pauta - e todos os demais departamentos se reportam a eles. Deixamos bem claro de quem é o direito de decidir. Isso agiliza as coisas.



Veículo: Valor Econômico