O CEO e presidente do conselho de administração da Procter & Gamble (P&G), A.G. Lafley, tem um laço impecavelmente limpo em comum com os dois nomes que o antecederam e os dois candidatos a substituí-lo: o sabão. Todos passaram vários anos trabalhando nas operações de produtos para lavar roupa da P&G. Embora renda menos de 33% dos US$ 84 bilhões em vendas da companhia, o segmento é visto como campo de treinamento obrigatório para futuros líderes.
O que há de tão especial no "Big Soap", o importante sabão, como é na P&G? Em primeiro lugar, é altamente competitivo. Com 47 marcas de detergente, em um setor de baixo crescimento, a liderança muitas vezes é obtida à custa de alguma outra marca da P&G. A Pringles, em contraste, é a única marca de batata frita da companhia. As marcas de sabões que são bem-sucedidas tendem a ter um foco afiado como laser na substituição da preferência dos consumidores, combinado com uma inovação incansável. "Não há moleza aqui", diz o consultor Noel M. Tichy.
Vejamos os antecedentes dos dois principais concorrentes a substituir Lafley, que deverá anunciar sua saída em um ano. O diretor de operações, Robert A. McDonald, trabalhou lado a lado com Lafley nas operações de lavagem de roupa em meados dos anos 80, e depois comandou o segmento da P&G no Canadá. Trabalhar em um setor tão sensível à questão dos preços, em que os produtos brigam por espaço nas prateleiras, diz ele, ensina o valor de colocar as coisas em prática de forma correta. Susan E. Arnold, presidente de negócios mundiais, gerenciou a marca de detergentes Gain, antes de tornar-se vice-presidente de produtos para tecidos na América do Norte. O setor ajudou-os a afiar um senso agudo de posicionamento de marcas e segmentação de mercado.
Tanto Lafley como McDonald colocam ênfase redobrada na experiência internacional. Ser testado nos países em desenvolvimento é talvez mais importante do que um cargo na unidade de lavagem de roupa. Os postos nesse segmento como forma de treinamento para a liderança da P&G também podem fazer menos sentido à medida que outros setores ficam mais importantes para os lucros. O segmento de beleza, por exemplo, cresceu 24% nos últimos cinco anos, enquanto a divisão que inclui o setor de sabões para roupa expandiu-se 11% e agora vê os lucros caírem. Claro, nada sacode tanto um executivo quando colocá-lo nas máquinas de lavar para lutar por crescimento. A P&G, no entanto sabe que seus futuros líderes precisam dominar a fórmula de crescimento internacional.
Veículo: Valor Econômico