Quinze meses após começar a implementar o plano de três anos para transformar o Carrefour, segunda maior varejista mundial em vendas, Lars Olofsson parece estar conseguindo alguns resultados. O ex-diretor sênior da Nestlé tornou-se presidente-executivo em janeiro de 2009 com a missão que lhe foi atribuída pelos maiores acionistas do Carrefour (Bernard Arnault, presidente da LVMH e o grupo americano de private equity, Colony Capital): revitalizar a varejista.
Na semana passada, a rede reportou vendas nos primeiros três meses deste ano acima das expectativas de €24 bilhões (US$ 32 bilhões), com um crescimento na França mais forte do que o da Casino, seu rival de menor porte no cenário doméstico. O Carrefour vem conquistando participação de mercado na França, após uma série de reduções de preços visando reparar sua imagem de careiro. A companhia encerrou suas operações em algumas áreas, como a Rússia, sul da Itália e está em negociações em Portugal, a fim de concentrar-se nos países onde já é líder ou tem uma boa chance de se tornar um líder. Na Bélgica, os planos iniciais de fechamento de 21 lojas gerou greves, o que contribuiu para uma queda de 5,9%¨ em vendas nos primeiros três meses. Embora o Carrefour tenha conseguido encontrar um comprador para 19 das lojas, o episódio evidencia a dificuldade para deixar alguns mercados.
As ações atingiram um valor recorde em 22 meses, após a companhia ter anunciado na semana passada que iria recomprar até 6% de suas ações - o que Olofsson descreveu como "um sinal adicional de confiança em nosso plano de transformação".
A recompra de ações, primeira desde 2007, não foi inesperada, mas seu momento foi. Ela custará entre €1,5 bilhão e €1,6 bilhão, à cotação atual de €38 por ação e as notícias fizeram com que a firma de classificação de crédito Standard & Poor ' s reduzisse em um degrau sua nota de longo prazo, para "A-". A agência de rating Fitch, que já classificava o Carrefour com a mesma nota, disse que a dívida líquida do grupo sobre o lucro (antes de juros, impostos, depreciação, amortização e aluguéis), uma medida de fluxo de caixa operacional, ficará em 2,7 a 2,8 vezes, principalmente por causa do "progresso do plano de transformação do grupo" que inclui €3,1 bilhões em redução de custos até 2012.
O Carrefour insiste em que a recompra de ações não inibirá sua opção de acelerar investimentos de capital ou o impedirá de realizar aquisições. Pierre Bouchut, seu diretor financeiro, disse na semana passada que o grupo estava interessado em comprar varejistas no Brasil, China e Espanha.
Mas embora Olofsson tenha injetado um pouco de ar fresco no Carrefour com um estilo confiante, publicidade animada, promoções atraentes e reforçado sua gestão com pessoal veterano da rival Tesco e da P&G, a varejista ainda tem muito trabalho pela frente. Seu maior desafio, o da reinvenção dos hipermercados para revigorar o desempenho na França, onde fez 42% de suas vendas no ano passado, permanece.
Entre 2003 e 2009, as vendas por metro quadrado nos hipermercados Carrefour em seus quatro principais mercados -França, Itália, Bélgica e Espanha, países que juntos representam 70% das vendas do grupo -, caíram 15%, segundo estimativas de analistas do Citigroup. "O principal desafio para o Carrefour é implementar com sucesso seu novo plano de corte de custos e melhorar o desempenho de não-alimentícios em seus hipermercados franceses", disse Johnny Da Silva, analista da Fitch.
Olofsson diz ter diagnosticado o problema, que é basicamente o fraco desempenho das vendas não alimentícias nos hipermercados, e está trabalhando em uma série das soluções. "Sem melhorias sequenciais nas vendas em seus hipermercados franceses, apesar de ter investido em reduções significativas de preços em 2009, ainda há poucas evidências de que o programa de recuperação do Carrefour esteja tendo um impacto positivo sobre os negócios", acrescentou Christopher Hogbin, analista da Bernstein Research.
Veículo: Valor Econômico