Divisão de beleza do grupo expande sua gama de produtos para faturar 25 % a mais em 2010 e nega venda para Hypermarcas

 

Nos últimos dias, a rotina de Moacir Sanini, presidente do Bertin Higiene & Beleza, negócio voltado aos cuidados pessoais do Grupo Bertin, tem sido quebrada pela onda de especulações referentes a uma possível compra da empresa pela Hypermarcas, a gigante que se transformou numa devoradora de empresas de menor porte.

 

O interesse na Bertin Higiene e Beleza estaria diretamente relacionado às tradicionais marcas que a empresa detém: Neutrox, Francis, Hydratta, Ox, Kolene, Karina, Phytoderm e Bourbon. “Todas estas notícias que andam saindo são estapafúrdias. Como uma empresa que fatura R$ 500 milhões pode ser comprada por R$ 50 milhões?”, comenta Sanini. Ele ainda ri das notícias dando conta que os ativos da Bertin já teriam sido avaliados pela Hypermarcas. “Que ativos? Só se estiveremfalando das marcas, pois não temos uma única fábrica ou equipamento de envase.”

 

A companhia deixa claro que não quer vender suas marcas e sair do ramo, mas tem pouco está muito preocupada em construir novas fábricas para manter o ritmo de crescimento dois dígitos por ano, que poderá chegar a 25% em2010.

 

A explicação faz algum sentido. A categoria em que atua cresce de 11% a 13% ao ano no Brasil e, para superar a concorrência, a Sanini tem na terceirização da produção de seus sabonetes, xampus, condicionadores, desodorantes, entre outros produtos, parte da sua fórmula secreta. “O custo da terceirização é menor. Junte a isso as marcas de grande valor que temos”, diz.

 

A seguir, leia a entrevista concedida ao BRASIL ECONÔMICO. A Bertin Higiene e Beleza não estámesmo à venda?

 

Digamos que eu tenha um Honda Civic e que seu valor seja de R$ 50 mil. Eu gosto do carro e não quero vender. No entanto, se você me oferecer R$ 100 mil, o carro está vendido. Em resumo, o que eu posso te dizer é que nós não queremos vender e não temos interesse de vender, mas também não temos como não conversar se alguémnos procurar.

 

E a Hypermarcas os procurou?

 

Não.

 

Então seu plano é fazer com que a empresa tenha um voo solo e se firme nomercado...

 

O plano é fazer a empresa crescer. Queremos estar entre as maiores das categorias em que atuamos — cabelo e corpo. Pelo menos, temos que ter liderança em algumas categorias. Se você não obtém a liderança, seu negócio não se torna tão rentável quanto deve ser.

 

O fato de o grupo Bertin ter vendido o frigorífico para a JBS afastou a divisão que fornecia o sebo do boi para a área que produzia o sabonete. Este não seria um indício de desinteresse na continuidade do negócio?

 

Este tipo de pensamento até faria sentido se a gente só falasse da marca Francis (de sabonetes). Mas parte da Francis usa parte desta matéria-prima, o que não é mandatório para o negócio. Nós não adquirimos o sebo, mas o produto pronto (o sabonete). Nós terceirizamos nossa produção e não interferimos na cadeia de compras dos terceiristas.

 

Mas faz sentido ao grupo Bertin, que, semo frigorífico, agora tem foco em infraestrutura e energia, manter o negócio de beleza?

 

A Colgate e a Unilever fabricam sabonete sem ter frigorífico. O grupo resolveu investir na cadeia de beleza e sabonete. É apenas um dos produtos.

 

Coma fusão, a parte de produtos de limpezas foi para o JBS. Há interesse de retornar comestes produtos?

 

Não, não há intenção. A partir de 31 de maio, nós vamos parar de vender os produtos, que passarão a ser feitos pela JBS. O passado não nos interessa, mas o presente e o futuro. Eu gosto de olhar a vida pelo para-brisa, não pelo retrovisor.

 

Esta decisão de terceirizar toda produção será mantida?

 

Nós não temos unidades industriais por opção. Nós somos a Nike brasileira hoje. Ser assim hoje não significa que, necessariamente, seremos assim para sempre. Mas porque mudar se o Brasil tem uma gama de terceiristas extremamente profissionalizados? Eu não preciso ter fábricas próprias para ter custosmelhores.

 

Mas não é um desafio, uma vez que há questões como qualidade, processos e gestão de prestadores de serviços?

 

Nós estamos vivendo em outra era, na era damarca. Se você for para os Estados Unidos, vai encontrar roupas feitas no Vietnã e em uma infinidade de outros países. Produzir, você produz em qualquer lugar. À medida que as matérias-primas estão nasmãos de poucos e que a tecnologia de produção é dominada por quem tem dinheiro, o valor agregado está na marca e na distribuição.

 

Seus concorrentes estão errados em dominar a linha de produção?

 

A Unilever, por exemplo, terceiriza parte dos amaciantes de roupas que comercializa. Há várias empresas no Brasil fazendo isso. Quando você terceiriza para alguém, a fórmula é sua, o produto é seu, o desenho é seu e amarca é sua. O terceirista consegue preço e uma escala melhor porque a máquina dele não para. Quemtemuma indústria e não tempedido, para amáquina e ele não. O terceirista tem um ganho de escala e turnos que os outros não conseguem ter. Este é o princípio da terceirização e maximização de patrimônio.

 

A Bertin temcontratos comquantos terceiristas?

 

Vários. Chega a uma dezena.

 

O senhor pretende permanecer nesse modelo no futuro?

 

Em dois anos eu sei que sim, porque não devemos crescer a taxas de 40% a 50% ao ano, o que resultaria na falta de capital de giro, de gente, de alguma coisa. Peter Drucker [economista, pai da administração moderna] que dizia isso. Quando você começa a crescer monstruosamente, teu negócio vai pecar em algum lugar. Daqui a uns quatro anos ou mais você poderia pensar em mudar de modelo. Mas as coisas mudam tão rapidamente hoje no ciclo industrial, comercial, de matéria-prima, que ninguém ousaria dizer como vai ficar o comércio de matérias-primas mundiais daqui a quatro anos.

 

Quemconsidera seus dois grandes concorrentes? Unilever e Hypermarcas?

 

Considero concorrente todos que fabricam produtos iguais aos nossos, assim como penso que Havaianas concorre com mocassim italiano, ou mocassim italiano com Havaianas. Quemusa um não está usando o outro e vice-versa. São concorrentes por natureza.

 

Aquisição está no seu radar?

 

Está dentro do nosso pensamento estratégico. Podemos comprar alguma marca ou empresa que atue dentro do nosso segmento, mas não exatamente com o mesmo produto. Precisa vir para agregar valor.

 

Por que não vão lançar produtos neste ano?

 

Porque este ano temos bastante coisa para trabalhar. Este é o ano de investimento em ponto de vendas. Vamos investir algo em torno de R$ 17 milhões.

 

Veículo: Brasil Econômico