Modelo adotado pela divisão de consumo da companhia ajuda venda a crescer 9%
Com um faturamento em alta de 9% em 2009, a divisão de produtos de consumo da Johnson & Johnson já colhe resultados da nova estrutura de vendas implantada há um ano no Brasil. O modelo regionalizou o comando da companhia, deu autonomia aos executivos em cada área e fortaleceu presença no varejo de pequeno porte.
O desempenho da divisão brasileira ficou muito acima da média da J&J Produtos de Consumo Global, cujas vendas encolheram 1,6% em 2009. "E neste ano, devemos crescer dois dígitos robustos", diz o diretor de vendas da divisão de consumo da J&J do Brasil, Carlos Siqueira. Em entrevista ao Valor, o ele afirmou que a operação brasileira hoje ocupa a 2ª posição no ranking global da divisão de consumo da multinacional, superando a Inglaterra e atrás apenas da sede da J&J, nos Estados Unidos.
A área comandada por Siqueira abrange as linhas mais conhecidas da marca: as de cuidados para bebê (como Johnson's Baby), cuidados pessoais (como o Listerine e o Sempre Livre), além da linha de beleza (como a Clean&Clear) e dos medicamentos sem prescrição médica, os OTC (como o Tylenol). A divisão, que exclui os medicamentos que exigem receita médica e os produtos hospitalares da J&J, é a mais representativa da multinacional no país. Das onze fábricas instaladas no parque fabril da J&J, em São José dos Campos (SP), sete pertencem à area de consumo.
A reformulação da área de consumo dividiu a companhia em cinco unidades de negócios: São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Norte e Nordeste, além das "key accounts", que envolvem grandes clientes como Walmart, Carrefour e Pão de Açúcar. Cada uma dessas unidades passaram a ser dirigidas por um executivo.
"No último ano vivemos um processo de mudança em nossa cultura comercial. O Brasil é grande, os consumidores são muito diferentes, bem como as suas necessidades e a forma de alcançar os mercados. Não poderíamos ficar atrás neste sentido", explicou o executivo. "Agora podemos trabalhar [com marketing e portfólio] as festas de São João no Nordeste, por exemplo", disse.
Outra mudança que veio com a reestruturação foi a forma de negociação com o cliente, programada para oferecer descontos, que podem ser repassados ao consumidor final. Foi ampliado ainda o controle da exposição dos produtos da J&J nos pontos de venda, por meio da orientação dos varejistas e da contratação de uma consultoria que analisa a apresentação da marca em 5 mil lojas.
Para fortalecer a atuação da empresa nos pequenos pontos, os investimentos em treinamento de vendas dobraram nos últimos dois anos, segundo afirma Siqueira. A estratégia envolve aproximação da equipe da J&J dos pontos de venda, para orientar na decoração da loja e na exposição dos produtos.
Jesus Alves Pereira, dono de uma pequena farmácia na zona oeste da capital paulista, afirma que a mudança de comportamento da J&J fez com que seus resultados de vendas da marca dobrassem em menos de dois anos, de cerca de 700 unidades por mês, para 1,5 mil. "Agora a gente recebe o pessoal da J&J e eles ajudam a posicionar os produtos", afirmou Pereira. Hoje, a J&J está presente em cerca de 5 mil farmácias independentes (por meio do novo modelo, que inclui a distribuição direta), pretende ampliar sua atuação para 7 mil farmácias em um ano, e duplicar esse número em 2 anos.
O plano também inclui o aumento da presença da J&J nos supermercados pequenos e médios, que já cresceu 10% desde a reestruturação e deve crescer mais 10% até o final de 2010. "Estamos em 185 mil mercados, dos mais de 394 mil espalhados pelo Brasil. Vamos chegar ao varejo menor, com um mix mais adequado para a realidade desses clientes e das regiões em que atuam" disse Siqueira.
Além de se espalhar pelas lojas menores e se atentar para as diferenças regionais, a J&J colocou as áreas de beleza e medicamentos sem prescrição médica (OTC) no foco de seus investimentos. Estes dois segmentos ofecerem margem de lucro maior e grande potencial de expansão no país.
A estratégia vem da J&J global, que passou a analisar as potencialidades do mercado consumidor dos países emergentes, em especial o Brasil. "O Brasil tem sido mais observado pela matriz, principalmente nessas duas áreas. Em beleza, o país muitas vezes é priorizado nos lançamentos globais, o que promove o fluxo de recursos pra cá" afirmou Siqueira.
Mas a J&J ainda tem muito espaço para conquistar no crescente mercado de produtos de beleza brasileiro. No segmento de cuidados da pele, por exemplo, a empresa detém apenas 1% do mercado, segundo dados referentes a 2008, de uma fonte da indústria. A Hypermarcas, por sua vez tem 2% de "market share", enquanto as líderes Natura e Avon dominam com 23% e 20%, respectivamente.
A competição com essas marcas que atuam na venda direta, e conseguem atingir mercados mais distantes dos grandes centros do país, é uma preocupação da J&J. O sistema das vendas porta a porta cresce mais do que o tradicional, que promove a distribuição via farmácias e supermercados. "Estamos observando esses movimentos. É uma preocupação. Mas vemos oportunidades na venda via varejo. O mercado é competitivo, mas ganha quem investe em tecnologia e tem boa estratégia comercial", diz Siqueira.
Outro ponto de atenção da J&J é a concorrência dos genéricos no mercado dos OTC. Enquanto o crescimento do setor de medicamentos fica na faixa dos 15% no país, os genéricos crescem mais de 20% e têm pequena penetração entre os consumidores, o que evidencia seu alto potencial.
"Não vamos conseguir brigar por preço nesse segmento, em que não atuamos, mas acreditamos no nosso portfólio robusto e na força da nossa marca", diz o executivo. Dentre as ações para reforçar a marca J&J, está o Tylenol, um dos carros-chefe da empresa. O produto nunca tinha ido para a mídia de massa e, agora, entra em comerciais de rádio e televisão sobre suas fórmulas para dor de cabeça e dores musculares .
"Estamos agressivos comercialmente", diz Siqueira. Segundo ele, o novo modelo de vendas implementado pode ser exportado. Nos últimos meses, as unidades da multinacional na América Latina têm discutido a introdução do sistema, que passou a atender à estratégia global da companhia.
Veículo: Valor Econômico