Rede comprada há quatro anos por R$ 2,2 bilhões, e que reúne num mesmo ponto operações de atacado e varejo, cresce a um ritmo de 20% ao ano e deve ganhar cada vez mais importância dentro do grupo; modelo já foi levado para a Colômbia e a Argentina

 

A rede popular Atacadão já é responsável por metade das vendas e perto de 75% do lucro do Carrefour no Brasil - o que representa uma mudança profunda no perfil da rede francesa, conhecida globalmente por seus hipermercados. No primeiro trimestre, o Brasil tornou-se o segundo maior mercado do grupo no mundo.

 

Os números foram divulgados por Lars Olofsson, presidente mundial da varejista. O executivo encontrou-se com jornalistas em sua primeira visita ao País depois da mal sucedida tentativa de fusão com o Pão de Açúcar.

 

De acordo com Olofsson, o Carrefour se divide em dois no Brasil: há os hipermercados e há o Atacadão. O primeiro formato, nas palavras dele, "não cresce como gostaria" e passa por um processo de reestruturação. Já o segundo é classificado como "a estrela do varejo", com taxa de crescimento superior a 20%. "O Atacadão é a rede de varejo que mais cresce no Brasil hoje", diz Olofsson. "Por isso, a cadeia vai ser mais e mais importante nas nossas vendas."

 

Adquirido há quatro anos por R$ 2,2 bilhões, o Atacadão tem um modelo voltado para as classes C e D, com a venda de alimentos tanto para pequenos comerciantes como para o consumidor final. Para manter os custos baixos, os supermercados da rede são modestos: o ambiente é escuro, os produtos são acomodados em estrados e empilhadeiras transitam pelos corredores. Na hora de levar as compras para casa, o consumidor precisa encontrar caixas de papelão vazias pela loja.

 

Expansão. Hoje, a cadeia francesa tem 108 hipermercados e 49 mercados de bairro com a marca Carrefour no Brasil. Sob a bandeira Atacadão, são 74 lojas. Até o fim deste ano, serão abertos 17 novos pontos da cadeia popular. Desse total, seis são antigas lojas Carrefour transformadas em Atacadão. Segundo Olofsson, outras quatro ou cinco lojas ainda devem passar pelo mesmo processo. "Estamos acelerando o crescimento nesse formato. Nos próximos anos, o ritmo de abertura será de 15 a 20 lojas por ano."

 

A experiência brasileira animou tanto os franceses que já teve início o processo de expansão internacional do Atacadão. Hoje, a rede tem quatro lojas na Colômbia e vai abrir a segunda na Argentina em novembro. No início do ano passado, Olofsson chegou a cogitar estender o modelo do Atacadão para os hipermercados franceses - as lojas mais tradicionais e problemáticas da rede. Mas o projeto não vingou porque a regulamentação francesa não permite a venda, em uma mesma loja, para pessoas físicas e jurídicas. Agora, o plano é adaptar o Atacadão para as operações do Carrefour na Ásia.

 

"Não preciso de um sócio para crescer no Brasil"

 

Presidente do grupo diz que não está negociando com o Walmart e afirma que a operação no País não está à venda

 

ENTREVISTA - Lars Olofsson, presidente mundial do Carrefour

 

Em sua primeira visita ao Brasil desde que fracassou o plano de fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour, o presidente do Carrefour, Lars Olofsson, conversou com um grupo de jornalistas e disse que a operação brasileira não está à venda, mas que está aberto a fazer uma sociedade.

 

Há rumores de que o Carrefour agora negocia uma fusão com o Walmart. É verdade?
O Carrefour é o maior varejista de alimentos no País. Evidentemente, muitos estariam interessados no Carrefour. Isso mostra que somos bons. Mas o Carrefour no Brasil não está à venda. Se o Walmart quisesse vender o seu negócio, eu olharia, porque quero crescer. Já sou o número 1 no Brasil, estamos fazendo uma reestruturação e tivemos progresso nisso. Se alguém quiser vender seu negócio, estou preparado para olhar.

 

Mas vocês negociam com o Walmart?
Não, o Walmart não ofereceu para vender seu negócio.

 

E uma fusão?
Eu não tenho essa ideia. Estamos aqui para desenvolver nosso negócio no Brasil. Se alguém quiser ser meu sócio, para que o Carrefour se torne mais forte, estou preparado para olhar esse negócio. Assim como olhamos a oferta da Gama (holding de investimentos que apresentou a proposta de fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour no Brasil).

 

Então o sr. está aberto para um negócio?
Eu estou aberto a qualquer coisa que possa fortalecer o Carrefour no Brasil. Não precisamos de um sócio para continuar a desenvolver nosso negócio aqui. No primeiro semestre do ano, crescemos dois dígitos.

 

Mas o sr. negocia, neste momento, com o Walmart?
Eu não falo com o Walmart.

 

Por que o sr. veio ao Brasil?
Foi escrito que "Lars está correndo para o Brasil", mas eu venho ao Brasil regularmente. Esse é um bom momento para discutir o plano de reestruturação com o time.

 

Já que a proposta de fusão com o Pão de Açúcar não deu certo, quais as alternativas para o Carrefour no Brasil?
Não houve mudanças na estratégia estabelecida em 2009 (quando Olofsson assumiu o comando do Carrefour), que é fortalecer nossa posição no Brasil. Com esse objetivo, tivemos de mudar completamente a gestão no ano passado. A performance não era boa o suficiente. Como tivemos problemas de contabilidade, o Luiz Fazzio (executivo responsável pelo Carrefour no Brasil) estabeleceu um novo time. Hoje apresentamos um dos maiores crescimentos que já tivemos no Brasil e uma melhora de rentabilidade de mais de 40%. Acho que esses problemas de contabilidade criaram especulações de que o Carrefour precisa de dinheiro. Mas nós temos um balanço forte. Não precisamos de um parceiro para continuar a crescer no Brasil. Não precisamos de dinheiro. Mas, se a oportunidade de uma parceria vier, estou aberto para olhar.

 

Em julho, o BTG informou que suspendeu a proposta de fusão entre Carrefour e Pão de Açúcar. Desde então, o banco fez uma nova oferta?
Eu não ficaria surpreso se estivessem procurando (por um novo projeto). O projeto (de fusão) foi reconhecido como bom por quase todo mundo. Sei que o Casino não reconheceu, mas quase todo mundo - na indústria, na comunidade financeira - reconheceu os benefícios da fusão. Há forte sinergia e complementaridade. Não ficaria surpreso se estivessem pensando: como poderíamos tornar isso possível? Eu, o Abilio Diniz, o BNDES, o BTG: todo mundo viu o benefício desse negócio. Eu não estava sozinho.

 

Quais os resultados do processo de reestruturação da operação brasileira até agora, especialmente nos hipermercados?
Os hipermercados voltaram a crescer. Este ano, vamos mais que dobrar o lucro operacional nesse formato. Estamos focando no ganho de participação de mercado, no negócio de comércio eletrônico, estamos reduzindo custos, mudando a relação com fornecedores. No negócio como um todo, vamos crescer dois dígitos.

 

Veículo: O Estado de S.Paulo