O mercado varejista costuma repetir que para ser global, uma rede precisa ser local. E isso não tem nada a ver com descobrir que os brasileiros gostam mais de promoções nos supermercados que os americanos. Ou que eles compram alimentos parcelados, ao contrário dos chineses. Isso é detalhe - e se aprende rápido. Ser local é ser competitivo. Esta é parte da explicação das dificuldades enfrentadas por cadeias internacionais.

No Brasil, onde produtos importados podem ficar parados nos portos por excesso de burocracia e a escalada de tributos (vistos como "confusos" pelas redes estrangeiras) encolhe parte da produtividade de funcionários, é preciso ser muito bom no dia a dia da operação. E no varejo isso não é cortar despesas apenas. É vender o produto certo, no local certo pelo preço certo. Pensar antes do outro e reagir rapidamente. Isso exige gastar milhões em tecnologia da informação para não ter gargalo na prateleira da loja.

Abilio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar, disse recentemente que se pudesse fazer tudo de novo na vida, não tentaria o varejo. "Estou nessa há 52 anos. Tem muita inspiração, mas muito mais transpiração. É um negócio complexo demais". Fazer o básico bem feito no varejo não é fácil e estar longe de casa traz novos conflitos.

O Carrefour decidiu reformular o formato dos hipermercados no mundo e no Brasil. Este tornou-se o centro da discussão do futuro da rede e o comando na matriz admitiu em agosto que o Brasil não abraçou o novo projeto na rapidez esperada. Agora, a rede está em fase de reestruturação, fechando lojas e reformando outras.

O Walmart cresceu no Brasil comprando redes. Fez grandes aquisições em meados dos anos 2000 e não havia integrado as redes compradas até um ano e meio atrás. A integração e a mudança na política de preços estão sendo feitas - com o fechamento de lojas e demissões - sob o olhar mais próximo da matriz.



Veículo: Valor Econômico