Em 2009, um advogado foi contratado para salvar e passar adiante a falida rede Casa&Vídeo. Não achou comprador, tomou 20 milhões emprestados e virou dono. Agora, a empresa dá lucro e sua fatia vale muito mais


Era início de 2009 quando o advogado Fábio Carvalho deparou com o que parecia ser a definição de caos. Destacado pela consultoria Alvarez e Marsal para criar um plano de recuperação judicial para a rede de varejo carioca Casa&Vídeo, ele encontrou uma companhia agonizante: não havia produtos nas prateleiras, fornecedores e bancos faziam fila para cobrar uma dívida de 350 milhões de reais, havia ameaça de despejo e as lojas nem sequer aceitavam pagamentos com cartão de crédito porque as operadoras tinham levado calote.

Acostumado a administrar empresas quebradas, Carvalho reaproximou-se dos fornecedores, renegociou a dívida da Casa&Vídeo, mandou embora metade dos 6 000 funcionários e fez liquidações para trazer os clientes de volta às lojas. O plano de recuperação foi aprovado em nove meses.

Mas, na hora de arranjar um novo dono para a empresa, a coisa complicou. Possíveis compradores, como Lojas Americanas e Magazine Luiza, só estavam interessados nos pontos de venda, não na empresa desenganada. Carvalho decidiu então comprar ele mesmo a Casa&Vídeo.

Pediu um empréstimo de 20 milhões de reais, na “física”, ao banqueiro André Esteves, dono do banco de investimento BTG Pactual, e virou dono. Segundo executivos que participaram da negociação, a condição para o empréstimo foi que, no caso de venda ou abertura de capital da empresa, o BTG assessorasse o negócio. Menos de três anos mais tarde, está ficando claro: Carvalho fez um senhor negócio. A empresa voltou a dar lucro — e seu valor, que era quase nenhum, foi multiplicado.

A trajetória de Carvalho de 2009 para cá é qualquer coisa, menos comum. Executivos responsáveis por recuperar empresas quebradas seguem uma rotina que não foge muito disso: iniciam um programa de corte de custos cruel,  renegociam dívidas com os credores, conseguem um comprador para assumir a operação quanto antes — e aí partem para outra empresa quebrada.

Sua remuneração depende desse ciclo. E a turma, acostumada que está, não tem por hábito se “envolver” com um negócio a ponto de abandonar a carreira e assumir a empresa que está no buraco. Ainda mais incomum é que a decisão tenha sido tomada após a companhia em questão ter sido rejeitada pelo mercado seguidas vezes.



Veículo: Portal Exame