Como a filial brasileira da gigante anglo-holandesa de bens de consumo voltou a crescer, depois de dois anos de vendas estagnadas.
Quando garoto em Buenos Aires, o executivo argentino Fernando Fernandez, presidente da Unilever no Brasil, tinha como diversão favorita jogar futebol nas ruas do bairro de Boedo, que ja foi a sede do tradicional San Lorenzo de Almagro, seu time do coração. Fanático pelo esporte bretão, ele resolveu adotar uma equipe para torcer no Brasil, assim que assumiu a subsidiária brasileira, em setembro do ano passado. A escolha recaiu sobre o São Paulo – e não foi influenciada por nenhum diretor da filial local. Fernandez, hoje com 45 anos, tem boas lembranças do esquadrão do técnico mineiro Telê Santana, bicampeã da Copa Libertadores da América e do Mundial Interclubes, nos anos 1990, que reunia craques como Cafu, Muller e Raí, além do goleiro Zetti.
O executivo recorda-se da objetividade no toque de bola e da velocidade dos atacantes, um ritmo que escolheu para tocar os negócios da subsidiária local da gigante de bens de consumo anglo-holandesa, dona de um faturamento de € 46,5 bilhões em 2011. “Meu estilo é acelerado e gosto de assumir riscos”, diz Fernandez com um forte sotaque portenho. A pressa de Fernandez é fácil de ser entendida. Nos últimos dois anos, a Unilever andou de lado, apesar de manter uma liderança folgada nas áreas de sabão em pó, desodorantes e sorvetes. Seu faturamento bruto permaneceu na casa dos R$ 12 bilhões. Ao mesmo tempo, seus concorrentes avançaram no mercado brasileiro. A americana P&G, por exemplo, tem crescido a uma média anual superior a 20%. A britânica Reckitt Benckiser aumentou sua receita em 50% nos últimos dois anos.
A rival local Flora, do grupo J&F, quer se transformar na “Unilever dos trópicos”. Em seu primeiro ano à frente da Unilever no Brasil, Fernandez abandonou a retranca e mandou seu time para o ataque. Primeiro cortou custos. “Quero uma operação enxuta e ágil”, afirma o executivo. Depois, acelerou os projetos, renovando 70% da linha de produtos. O resultado? “O crescimento da receita no mundo foi de 7% no primeiro semestre deste ano”, diz Keith Weed, executivo-chefe da área de marketing global da Unilever, que visitou o QG da subsidiária, localizada no bairro do Itaim Bibi, em São Paulo, em meados de setembro. “No Brasil, a expansão é de mais de 10%.” Isso significa que a Unilever, em uma estimativa conservadora, acrescentará às suas receitas mais de R$ 1 bilhão, o equivalente ao faturamento da Flora, à metade do da Reckitt e a um terço do da P&G.
Um exemplo da velocidade imprimida por Fernandez na tomada de decisões foi o lançamento da linha para cabelos Tresemmé, resultado da aquisição da empresa americana Alberto Culver em 2010. Trazer um novo produto para o mercado brasileiro era um processo que demorava de dois a três anos, exigindo pesquisas de mercado e análise da concorrência e uma série de tarefas burocráticas. Desta vez, tudo isso foi feito em 135 dias. “Após o primeiro varejista fazer o pedido do produto, em 22 horas ele estava na gôndola do hipermercado”, diz Andrea Salgueiro Cruz Lima, vice-presidente de negócios de cuidados pessoais da Unilever. Em 12 meses, a linha Tresemmé contribuirá com vendas de R$ 250 milhões, cerca de 2% da receita da companhia no Brasil.
“O Brasil já tem um status diferente”
Responsável por definir os rumos das estratégias de marketing e sustentabilidade da Unilever em todo o mundo, o executivo britânico Keith Weed falou à DINHERO sobre a importância da operação brasileira para a companhia.
Qual é o plano de longo prazo da Unilever?
Temos uma meta de dobrar de tamanho até 2020, ao mesmo tempo em que esperamos reduzir pela metade o impacto ambiental dos nossos produtos. Isso será importante porque até 2050 teremos 2,5 bilhões de pessoas a mais no mundo.
Qual será o papel do Brasil?
O foco do mundo está se voltando para o Sul e para o Leste. O crescimento da receita no mundo foi de 7% no primeiro semestre deste ano. No Brasil, a expansão é de mais de 10%.
Como isso se espelha na estrutura da empresa?
Fizemos uma reestruturação recente para dar mais destaque aos países emergentes. Antes, a empresa era dividida em três regiões, e agora são oito. O Brasil, como o segundo maior mercado mundial, já tem um status diferente. Podemos atrair melhores pessoas para cá.
O foco do consumo está nos países emergentes, mas já se desenvolvem produtos nesses locais?
Já temos centros de pesquisas no Brasil, em Cingapura e em Mumbai, que empregam mais funcionários do que em Londres.
Veículo: Revista Isto É Dinheiro
