Há alguns anos, o termo "globalização" era utilizado para designar uma realidade que ainda estava por vir. Hoje, em muitas multinacionais o fenômeno é um fato que tem transformado de modo radical a gestão e os processos de trabalho. É cada vez mais comum que um funcionário seja liderado por gestores que estão a quilômetros de distância e, às vezes, até mesmo em outro continente. Esse fenômeno criou a chamada gestão remota. Sua difusão, cada vez maior, decorre da constante necessidade que as empresas têm de envolver profissionais de todas as parte do globo em seus processos. A intenção é gerar diferenças competitivas, reduzir custos e aumentar a sinergia entre todas as filiais e regionais.
Além do evidente benefício que a gestão remota pode gerar para as companhias, o processo também enriquece os profissionais envolvidos. É que eles acabam desenvolvendo uma visão global do negócio e aprendem como uma estratégia precisa se adaptar a cada região.
Ao mesmo tempo, a gestão remota exige dos profissionais a capacidade de lidar com a diversidade cultural, já que a equipe pode, literalmente, ser formada por membros de países completamente diferentes. A tarefa não é simples. Do gestor espera-se que ele consiga extrair o melhor desta pluralidade de capital humano.
A Whirlpool América Latina, que atua no Brasil com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, usa a gestão remota para estimular a troca de conhecimentos entre suas diversas unidades, de forma que cada uma aprenda, ensine, colabore ou corrija rotas. Segundo Marcelo Fischer, gerente-geral de tecnologia da empresa no Brasil, os centros de tecnologia da Whirlpool são todos globalizados. As unidades estão espalhadas pelo mundo inteiro e prestam serviços a todas as regiões do globo, de acordo suas próprias competência e especialidades. "Não queremos ter duplicidade de recurso, como um engenheiro desenvolvendo tanto aqui como em outro país sistemas eletrônicos para máquinas de lavar", explica. "Então, há grupos de competência específica em cada região. Ganha-se sinergia com isso."
Fischer é o responsável pelo Centro de Tecnologia de Lavanderia, situado em Rio Claro (SP), onde trabalham 200 colaboradores, dos quais 40 participam de projetos globais. "Eu sou o gestor primário desse grupo, mas eles respondem a outros gestores espalhados pelo mundo. Dez estão trabalhando em um projeto para a Alemanha. Outros 30 em um projeto para os Estados Unidos", conta.
O gestor não revela detalhes dos projetos que a empresa desenvolve em Rio Claro, mas diz que "o Brasil é líder em uma série de assuntos e tecnologias" e que, por isso, sua equipe auxilia outras filiais situadas ao redor do mundo. Além disso, a unidade brasileira também recorre ao conhecimento que a companhia possui no exterior. Atualmente, Fischer comanda equipes que fisicamente estão na China e nos Estados Unidos.
Para ele, esse tipo de realidade exige atenção dos profissionais. "As pessoas precisam ter, ao mesmo tempo, clareza sobre os objetivos das regiões para as quais trabalham. A carreira é gerida localmente. Toda a questão de salários e benefícios, por exemplo, é definida com base no país de residência. Já os objetivos do projeto e as metas estão relacionadas ao país para o qual se trabalha", observa.
"O ponto mais importante é ter um objetivo bem alinhado e profissionais que se comuniquem com facilidade, tenham inglês fluente, possuam forte perfil técnico e saibam lidar com ambigüidades", afirma Fischer. A ambigüidade a que ele se refere é decorrente de se estar em um país e trabalhar para outro. Mas além das pessoas e do foco em objetivos, o executivo ressalta que um terceiro elemento é fundamental para a gestão remota: a comunicação. "Ela precisa ser muito freqüente e, ao mesmo tempo, centralizada. Se aquelas 10 pessoas que falei tiverem contato com os líderes da Alemanha, provavelmente teremos problemas de comunicação. É preciso que uma pessoa de cada lado, uma no Brasil e outra na Alemanha, funcionem como ponto focal. Se não for assim, haverá desalinhamento", orienta.
Os executivos lideram equipes de outras partes do mundo também devem ter atenção aos aspectos culturais. Cada povo tem características próprias, que influenciam os negócios. A experiência de Fischer é ilustrativa. "É preciso explicar para o chinês a mesma coisa várias vezes, até que ele se convença do que deve ser feito. Eles têm tanto dificuldade de compreensão quanto uma certa teimosia. Não é exatamente um problema, mas uma questão cultural. Por isso, demandam mais coaching. Já o americano é muito focado. Enquanto o brasileiro é mais flexível, mas também muito disperso."
Veículo: Gazeta Mercantil