Cadbury: além de produtos sem açúcar, itens "funcionais" são tendência

 

Qual a probabilidade de as pessoas abrirem mão do sabor reconfortante do chocolate ou da alegria singela de degustar uma balinha por causa da crise econômica? Relativamente baixa na opinião de Roger Carr, presidente do conselho da Cadbury, companhia inglesa líder mundial na fabricação de balas, segunda maior em chicletes e quinta em chocolates. A aposta fundamental é que o estômago e o bolso dos consumidores serão fisgados pela oferta de guloseimas mesmo em tempos de pouca bonança.

 

Carr visitou o Brasil na semana passada - concomitantemente à visita do primeiro-ministro da Inglaterra, Gordon Brown, ao país - para conhecer a operação da Cadbury e a distribuição local de produtos, tida como referência dentro da companhia. A receita da subsidiária brasileira vem crescendo a dois dígitos e contribuiu para a expansão de 18% da multinacional na América do Sul em 2008 - contra aumento de 7% no mundo todo. Para este ano, a expansão global é estimada entre 4% e 6%.

 

Em entrevista ao Valor, Carr afirma que a subsidiária está focada em balas e chicletes - chocolates, segmento que é dominado em mais de 80% por Kraft e Nestlé juntas, permanece de fora por enquanto.

 

Valor: Qual cenário a indústria de guloseimas tem à frente?

Roger Carr: Os próximos 12 meses serão difíceis para todo mundo, mas nosso produto, apesar de não ser à prova de recessão, é resistente às crises. Levantamos os últimos 60 anos da Cadbury para ver quais efeitos as grandes retrações econômicas tiveram sobre nosso negócio e a verdade é que não foram muitos. As pessoas tendem a comprar chocolate, chiclete ou doces em tempos bons ou ruins como uma forma de terem pequenos prazeres em troca de pouco dinheiro.

 

Valor: Em 2008, a receita da Cadbury em países emergentes cresceu 12%, contra 4% nos desenvolvidos. Essa diferença de ritmos se repetirá em 2009?

Carr: É provável que todas as regiões desacelerem, mas as proporções de desempenho dos emergentes (sobre os desenvolvidos) deve se manter. Os emergentes são fortes no nosso modelo e muito importantes a longo prazo. Em 2008, só a Índia cresceu mais de 20% e a América do Sul, 18%.

 

Valor: Qual sua expectativa para os negócios no Brasil?

Carr: O Brasil está entre os 12 maiores mercados da Cadbury e é o sexto maior do mundo em consumo de confeitos. É muito animador vir para cá porque há um otimismo ponderado em vez do extremo pessimismo que prevalece na maioria dos outros lugares. As pessoas sabem que não estão imunes à crise econômica, mas o país está protegido de uma crise financeira.

 

Valor: Hoje a Cadbury no Brasil está focada no mercado de chicletes e balas, especialmente com as marcas Trident e Halls. Há planos para entrar no segmento de chocolates?

Carr: Nossa energia aqui está realmente concentrada em chicletes e na marca Halls. Introduzir novos produtos significa analisar se temos a infraestrutura e as pessoas certas e também o custo de estabelecer novas marcas. A Cadbury não é muito conhecida aqui (em chocolates), ao contrário dos outros lugares do mundo. Teríamos que colocar dinheiro considerável para ter uma nova marca e esforço constante para desenvolvê-la. Então, focar onde já temos uma posição de liderança e excelente distribuição parece ser o melhor investimento de tempo e dinheiro.

 

Valor: Qual é a tendência no desenvolvimento de novos produtos?

Carr: As pessoas querem que os produtos sejam prazerosos mas também funcionais: que refresquem o hálito ou tornem os dentes mais fortes e claros. Produtos sem açúcar continuam sendo tendência, mas funcionalidade é importantíssimo.

 

Valor: Houve muita especulação no ano passado sobre uma possível fusão da Cadbury com a Hershey e mesmo com a Nestlé. Há chances de isso acontecer? Um cenário de crise estimula esse tipo de negócio?

Carr: Não podemos generalizar. Nossa decisão de comprar a Adams (em 2002, por US$ 4,2 bilhões), por exemplo, foi absolutamente fundamental para o desenvolvimento da empresa a longo prazo, porque mudou completamente a geografia do negócio. Agora não precisamos fazer nada e, neste momento, não queremos fazer nada que não seja entregar os resultados com os quais nos comprometemos. Assumimos um compromisso público de ter margens de lucro ao redor de 15% até 2011 (em 2008, foi de 11,9%). Significa que temos que concentrar esforços nesse objetivo em vez de buscar outras coisas para fazer. Em relação a pequenas aquisições, não as excluímos, mas são bastante marginais em nossa agenda.

 

Valor: Mas há alguma conversa ou negociação em andamento?

Carr: Nós nunca responderíamos que sim ou que não a essa pergunta. Mas temos sido muito claros em dizer publicamente que toda nossa energia está voltada para o desenvolvimento orgânico.

 

Valor: Como a aquisição da Adams transformou a Cadbury?

Carr: Em primeiro lugar, a Cadbury era muito forte em todo os lugares onde a Inglaterra exerceu seu poder imperialista. A Adams tinha a outra parte do mundo atendida. Então, quando pusemos as duas juntas, deixamos de ser um negócio do ex-império britânico para nos tornamos, da noite para o dia, uma empresa global. Em segundo lugar, a Adams reavivou a linha de produtos e a outra coisa é que nos deu massa crítica para que pudéssemos separar o negócio de bebidas e ser uma pura fabricante de confeitos (a empresa se desfez da Dr. Pepper Snapple nos EUA, em maio passado, e da Schweppes na Austrália neste mês).

 

Valor: A Cadbury alterou planos de investimento após a crise?

Carr: Estamos garantindo a injeção de recursos nos negócios que precisam e que vão gerar retorno. Neste ano, terminaremos um programa de investimento em novas fábricas, uma delas muito grande, na Polônia. Financeiramente, estamos confortáveis. Com uma emissão de títulos de dívida e a venda da unidade de bebidas australiana, temos recursos para evitar refinanciamentos até 2013.
 

Veículo: Valor Econômico