Um estudo feito pelo Insper (antigo Ibmec São Paulo) apontou que, quanto mais uma empresa aplica um método baseado no mérito para promoções e salários, mais alto é o seu grau de inovação. A pesquisa, feita com 370 empresas brasileiras de 22 setores, concluiu que o faturamento proveniente de novos produtos e serviços é maior naquelas empresas que enfatizam o desempenho dos funcionários na hora das promoções.

 

O porcentual do faturamento proveniente de inovações nas empresas em que a remuneração é baseada no desempenho dos funcionários foi de 16,6%, contra uma fatia de 7,9% nas companhias que não têm essa compensação. No caso das promoções, o estudo mostrou que, nas companhias em que ascensão profissional é ditada pelos resultados, esse porcentual foi de 14,6%, comparado a uma participação de 9,5% nas empresas em que outros fatores são levados mais em conta, como o tempo de experiência. "Empresas com um sistema meritocrático estimulam a entrada de novas ideias, porque os funcionários percebem que serão recompensados pela inovação", diz o professor do Insper que conduziu o estudo, Henrique Barros.

 

Na fabricante de resinas plásticas Braskem, o plano de carreiras é altamente ligado ao desempenho do funcionário. "Cada integrante acerta com seu líder metas para alcançar a cada ano", afirma Ricardo Lyra, responsável corporativo por Pessoas e Organização da empresa. Conforme o funcionário avança nos desafios propostos, é recompensado. "Essa abertura às propostas dos funcionários está ligada às inovações propostas todo os anos."

 

Além do sistema de avaliação, o estudo mostrou que a própria estrutura hierárquica da empresa afeta a capacidade de inovação. "Empresas com uma cultura de mais de autoridade, mais centralizadas, tendem a adotar menos sistemas meritocráticos, que têm menor efeito na inovação", diz o professor Sergio Lazzarini, que também coordenou o estudo.

 

DESCENTRALIZAÇÃO

 

No exemplo da Braskem, a descentralização é um aspecto chave para a inovação. "Nossa estrutura é totalmente de baixo para cima. Coloca o relacionamento na ponta com o cliente em primeiro lugar", diz Lyra.

 

Nessa organização, cada gerente de conta é responsável por um pequeno núcleo, que Lyra compara à gestão de uma pequena empresa. "Cada gerente de conta tem um engenheiro de produto à sua disposição, para que possa propor inovações ao cliente", afirma.

 

Lyra cita o exemplo dos copinhos plásticos feitos à base de polipropileno, desenvolvidos pela Braskem. A ideia surgiu de um gerente da Braskem, que percebeu que o material traria uma margem de lucro melhor para a empresa e o cliente. "O cliente gostou da ideia e nós desenvolvemos toda a tecnologia. Hoje, os copinhos de polipropileno têm uma grande fatia do mercado", diz.

 

Para Roberto Britto, gerente da consultoria de recrutamento de executivos Robert Half, as empresas brasileiras estão mais atentas aos benefícios de programas bem estruturados de avaliação de desempenho.
"Essa cultura é mais recente, normalmente são empresas que são ou já foram administrada por fundos de investimento, que têm um foco em resultados", diz. Já o gerente executivo da Michael Page, Augusto Puliti, ressalta que a capacidade de inovação também está ligada ao setor em que as empresas atuam. "As empresas de serviço têm mais condições de inovar que as de bens de capital, por exemplo."

 

Veículo: O Estado de S.Paulo