Referência na operação do formato atacarejo, rede faturou R$ 39,4 bilhões no ano passado
Um dos principais responsáveis pela mudança de patamar do Assaí Atacadista, Belmiro Gomes pode ser considerado um líder pragmático. Em entrevista a VEJA, ele conta que sua gestão é baseada em princípios básicos: “humildade, simplicidade, agilidade na tomada de decisão e o sentimento de dono por parte do funcionário”.
CEO da companhia desde 2010, Gomes transformou a pequena rede, que tinha 6 mil funcionários em 2011, em uma verdadeira potência. Hoje, 55 mil pessoas são responsáveis por tocar a operação de 187 lojas espalhadas pelo Brasil. Enquanto muitos pregam o fim do comércio físico com a expansão do e-commerce, Gomes promete abrir mais unidades. “Este ano iremos construir 500 mil metros quadrados de lojas físicas”.
Com lucro bilionário e um faturamento de 39,4 bilhões de reais em 2020, a empresa se descolou do Grupo Pão de Açúcar na bolsa de valores de São Paulo, a B3. Desde 1º de março, quando estreou no mercado de ações, seus papéis acumulam alta de 20%. Para o executivo, a distinção foi uma decisão acertada e mostra que ainda há muito espaço para crescer, apesar dos desafios da pandemia e da inflação.
A pandemia ocasionou um descompasso entre o varejo e a produção da indústria. Como foi o impacto para o Assaí?
Os manuais de pandemia já foram escritos há muito tempo. Desde a gripe espanhola já se vão 100 anos. Houve, sim, algumas distorções no mercado, não só este ano como no ano passado, com uma dificuldade de prever o impacto no curtíssimo prazo. Em março, no começo da pandemia, falava-se que faltaria álcool em gel e que sobraria cerveja e uísque nas gôndolas. Na prática, quando chegou o fim do ano, o que nós vimos foi o contrário.
Mas esse choque de demanda não atrapalhou?
Sim. Para algumas categorias, foi impossível calcular a demanda, pois tiveram itens que surpreenderam, como os artigos de luxo, e tiveram um consumo maior, algo que não era esperado. Esse movimento inesperado de algumas categorias gerou uma série de distorções ao longo da cadeia, como, por exemplo, a falta de insumos para a fabricação de computadores. Tivemos um período de distorção muito grande e que ainda continua em 2021. A meu ver, inclusive, esse problema ainda perdurará no pós-pandemia até que a gente tenha uma acomodação. Essa dificuldade de calcular a demanda por alguns tipos de produtos e a pressão que o auxílio emergencial exerceu mexeram muito na base de consumo. À medida em que o coronavírus foi diagnosticado fora da China, fizemos algumas medidas preventivas, mas sempre trabalhando com o cenário de se ajustar para o curto prazo, sem grandes movimentos estratégicos, até porque o setor em que estamos inseridos, o da alimentação, é um setor de giro de estoque muito rápido.
O auxílio emergencial, no fim, acabou sendo um dos “vilões” para o atual nível de inflação que nós temos?
O auxílio indiscutivelmente injetou muito recurso na base da população. Isso, aliado à desvalorização muito forte do real frente ao dólar, pressionou a cadeia de preço. Hoje, alguns produtos se mantêm acima do que tínhamos de expectativa. Enquanto perdurar essa desvalorização no câmbio e a alta demanda da China, algumas categorias de produtos vão continuar causa uma instabilidade no país. Na pandemia, o consumidor final aumentou o volume de compra e diminuiu a frequência de visita às lojas. Mas, em compensação, as categorias ligadas ao turismo, público muito importante para nós, deixaram de consumir como antes, o que nos trouxe um cenário desafiador e de oscilação.
Esse choque de demanda dos micro e pequenos empreendedores se mantém?
Este cliente hoje está mais arisco. Ele tinha uma expectativa grande no final do ano, principalmente em novembro, quando a pandemia dava sinais de estar diminuindo sua intensidade, e muita gente imaginava que voltaríamos a ter um cenário de normalidade, mas não foi o que aconteceu. A entrada de 2021, com novas medidas de restrição, fez com que o setor de restaurantes, que já vinha muito combalido, sofrendo com as incertezas, agisse com extrema cautela para repor os estoques. Nesse período, nós tivemos de diminuir a exposição a produtos que são de embalagens específicas para restaurantes. Como são produtos perecíveis, com validade muito curta, não dá para correr o risco.
Como foi o trabalho que a empresa fez para manter essa clientela em meio à pandemia?
Nós fizemos uma campanha voltada ao mercado de delivery, vendendo as embalagens específicas que são usadas para as entregas com mais de 20% de desconto, assumindo o prejuízo mesmo. Foram aproximadamente 90 tipos de produtos específicos para delivery que nós operamos por seis meses com desconto de 20% em toda a linha. O objetivo era tentar, de alguma forma, dar um apoio, porque o delivery foi uma das poucas maneiras que os restaurantes encontraram de continuar minimamente operando. Então, nós barateamos o insumo que eles mais precisavam naquele momento.
Com a inflação no setor de alimentos e a pandemia, a classe alta passou a frequentar mais o atacarejo?
Sim. O setor obteve um crescimento forte no ano passado, acima em relação a outros formatos. Hoje, o atacarejo é o formato que mais cresce. Há uma série de fatores por trás disso. Alguns deles não estão ligados à pandemia. Pegando o Assaí como exemplo, nós crescemos, em média, 28% ao ano na última década. Um pouco disso tem a ver com a entrada de novas lojas. O novo formato tem, normalmente, uma aderência de boa parte da população, não só da população das classes C e D. Na última década, o atacarejo seguiu o modelo já visto nos Estados Unidos, com lojas maiores, mais iluminadas, e que atendem a todo tipo de cliente. Por isso, nós temos trabalhado muito para melhorar a experiência de compra, posicionando as lojas nos centros das cidades, lojas grandes e com um melhor nível de iluminação. Assim, nós quebramos o que muitos consideravam como calcanhar de Aquiles do atacarejo, que era a experiência de compra ruim. Temos usado muita tecnologia e automatização de processos para manter o custo operacional baixo, mas sem comprometer a experiência de compra. O número de produtos diferentes que o setor operava há uma década passou de 6 mil para quase 10 mil atualmente. Com uma gama maior de produtos, conseguimos espaço para penetrar em outras classes sociais. E isso vem dando muito certo.
Como veio a decisão de separar as ações do Assaí dos papéis do GPA na bolsa?
O Assaí foi adquirido pequeno pelo Pão de Açúcar, inicialmente em 2007 e depois, de forma completa, em 2010. Nos últimos anos, com a nossa taxa de crescimento, a gente se tornou maior do que o Pão de Açúcar, maior que o GPA. Para se ter ideia, no ano passado a gente faturou 39,4 bilhões de reais, enquanto o GPA faturou 30 bilhões de reais. As administrações das duas companhias já eram muito separadas. Os motivos da cisão, da separação em duas ações, foi porque muitos investidores olhavam e falavam: “Ah, mas eu quero investir no atacarejo, mas não quero investir mais no varejo”. Também tinham aqueles que não queriam carregar mais exposição em atacarejo. Então, optou-se pela separação, algo que, estrategicamente, foi bom, tanto que as ações das duas companhias subiram consideravelmente pós-cisão.
Agora, com a cisão, o Assaí pode fazer aquisições para continuar crescendo no país?
Não há grandes projetos de aquisição. A gente continua muito focado na nossa expansão orgânica. É a maneira com que nós temos conseguido crescer e, desta forma, o retorno sobre o capital para o acionista também é melhor. Mas, obviamente, se surgir alguma oportunidade, algum negócio interessante no meio do caminho, pode ser que ocorra. E, sim, a cisão pode facilitar um pouco nesse sentido, mas não há nenhuma grande mudança estratégica no momento.
A participação de mercado do Assaí cresceu durante a pandemia. Esse avanço pode ser creditado à quebra de pequenas companhias?
Não. O formato vem crescendo de forma sólida. Não houve quebra de players pequenos ou de regionais. O ganho de share que nós tivemos veio dos investimentos feitos em expansão. Muito do que nós temos investido no posicionamento das novas lojas, com um novo padrão, tem tido aderência por parte do consumidor. De modo geral, o formato vem crescendo e ainda há bastante espaço no Brasil.
Como o senhor prevê a retomada econômica?
A minha visão é que no pós-pandemia nós vamos viver um momento de euforia. Todos esses serviços ligados ao turismo, que ficaram presos com a pandemia, devem vir mais forte do que era antes. Vai ser um período de compensação. A expectativa é que também tenha uma recomposição da mão-de-obra rapidamente. Se a gente observar ao longo da história, nos períodos pós-guerra, pós-pandemia, pós-gripe espanhola, o que veio foi um período de euforia muito forte. Em 1919, a previsão era de que seria um ano de crise, de dificuldade, mas foi um ano de festa, o maior carnaval que o Brasil já fez até hoje. Então, é possível que a gente tenha um efeito positivo muito mais forte do que tínhamos em 2019. Vai ser um `efeito champanhe`.
Redação SuperHiper