Fazer com que os colaboradores se comprometam com os resultados da empresa não é uma tarefa fácil. Por isso, não faltam motivos para a proliferação de conceitos e metodologias direcionados a essa finalidade no mundo empresarial. Mas é na experiência de grandes empresas que estão as melhores lições sobre o tema. Um bom exemplo é o caso da BV Financeira, que conta com mais de 6,5 mil colaboradores (um crescimento de 194% nos últimos quatro anos) e responde pela administração de uma carteira de R$ 15 bilhões. A taxa de desligamento espontâneo da companhia é de apenas 1%.

 

A forma como a empresa, que integra o Banco Votorantim, gerencia seus talentos foi apresentada ontem, no primeiro dia do Talent Management Summit 2008, evento que aborda a gestão de talentos e se estende até amanhã, em São Paulo. Além de palestras com especialistas do mercado, o encontro promove uma série de workshops. Os temas incluem desde meritocracia até o desafio de preparar novos líderes em mercados globais.

 

Segundo Celso Marques de Oliveira, diretor de recursos humanos, e Rosemary Deliberato, superintendente de desenvolvimento organizacional do Banco Votorantim, a estratégia de gestão de pessoas da empresa sustenta-se em dois pilares: o clima organizacional (que envolve elementos como o bom ambiente de trabalho e a perspectiva de crescimento profissional) e um programa intenso de remuneração variável.

 

Para lidar com o primeiro item, em 2002 a companhia criou a pesquisa "Falando Francamente". O estudo é composto por 58 questões, divididas em nove blocos, cada um agrupando indagações relacionadas a temas como liderança, comunicação e integração e ambiente de trabalho, entre outros.

 

A pesquisa tem permitido a compreensão dos anseios dos funcionários e a realização de melhorias constantes. Por isso, desde 2003 a empresa está entre as melhores empresas para trabalhar segundo o Guia Exame/Você SA e, desde 2006, integra o índice similar elaborado pelo instituto Great Place to Work e divulgado pela revista Época. Segundo Oliveira, de nada adianta analisar a situação do clima organizacional de uma empresa, se isso não se traduz em resultados concretos. "Quando uma pesquisa é feita, é muito importante dar respostas rápidas aos dados levantados", enfatiza. "Se o funcionário aponta algum problema e a empresa não muda, ele deixa de colaborar. Quem não tem tempo de mudar, que não faça pesquisa", completa.

 

Brilho nos olhos

 

Segundo Oliveira, esse tipo de análise deve se transformar em um efetivo instrumento de gestão. Dentro da BV Financeira, há um motivo para essa atitude. "Queremos que as pessoas que trabalham com a gente sejam felizes. Queremos brilho nos olhos. Se alguém não se realiza no trabalho, sua vida profissional será um martírio", diz.

 

A iniciativa tem dado resultado. A índice de satisfação dos funcionários com a comunicação e a integração subiu de 7,7 (em 2002) para 8,5 (em 2007). O desenvolvimento constante de produtos de comunicação interna - como um jornal mensal entregue na casa dos colaboradores - foi um dos fatores que permitiram tal evolução.

 

O índice de satisfação com as lideranças se comportou de modo semelhante, saltando de 7,6 (em 2002) para 8,5 (em 2007). O segredo desse desempenho está na criação de programas de desenvolvimento de lideranças (voltados para os possíveis gestores) e de um programa de desenvolvimento gerencial, além de iniciativas de desenvolvimento interpessoal e de coaching executivo, entre outras.

 

O segundo pilar da estratégia de gestão de pessoas da BV Financeira é seu programa de remuneração variável que, segundo Oliveira, está alinhado à estratégia de negócio da empresa. "A remuneração fixa está na média do mercado. Quem na empresa quiser ganhar mais, tem que lutar para conquistar", diz.

 

A remuneração variável é atrelada ao desempenho tanto individual quanto geral da empresa. Por isso, quanto cada funcionário pode ganhar a mais é difícil de precisar.

 

Mas, segundo Oliveira, o uso intensivo da remuneração variável favorece a cooperação entre todos os profissionais, já que um fiscaliza o outro. Isso ocorre porque o "bolo" é dividido entre todos. O uso desse sistema de remuneração está diretamente relacionado à estratégia de RH, fazendo com que todos os colaboradores tenham consciência de que são responsáveis pelo desempenho final. "Para haver remuneração variável, a empresa tem que dar resultado", completa.

 

Veículo: Gazeta Mercantil