A operação brasileira do Walmart teve de ser "quebrada" para depois poder ser "consertada". A avaliação surgiu em um encontro da diretoria do grupo e analistas, na semana passada, em Bentonville, sede da empresa nos EUA. "De muitas formas, o que nós tivemos de fazer foi quebrar o Brasil para consertá-lo", disse Doug McMillon, presidente do Walmart International, citando grandes mudanças, como redução de pessoal, investimento no trabalho de integração e conversão para o novo modelo de negócio.

Esse processo de reestruturação não terminou. Segundo Marcos Samaha, presidente do Walmart no Brasil, a integração das operações adquiridas pelo Walmart nos últimos anos - Bompreço, em 2004 e Sonae, em 2005 - deve ser finalizada nos próximos dois anos. Nesse período, as lojas adquiridas dessas duas redes devem migrar para o sistema operacional das unidades do Walmart no Sudeste. A rede soma 496 pontos no Brasil, sendo 64 supermercados e 36 hipermercados Bompreço no Nordeste. No Sul, são 180 lojas de diversos formatos.


Walmart reduz custo e investe em integração


A operação brasileira do Walmart teve que ser "quebrada" para depois poder ser "consertada". A avaliação, do alto comando da maior varejista do mundo, foi feita em encontro entre o comando da maior varejista do mundo e um grupo de analistas, na semana passada, em Bentonville (EUA). "De muitas formas, o que nós tivemos que fazer foi quebrar o Brasil para consertá-lo", disse Doug McMillon, presidente da divisão internacional do Walmart.

"As reduções de pessoal, o investimento no trabalho de integração, a mudança para o [novo] modelo de negócio foram as grandes mudanças", disse ele, ao comentar como a empresa tem agido para acelerar a reestruturação dos negócios no país. Esse processo ainda não terminou.

De acordo com Marcos Samaha, presidente do Walmart no Brasil, que participou do evento por meio de teleconferência, a integração das operações adquiridas pelo Walmart nos últimos anos - Bompreço, em 2004 e Sonae, em 2005 - deve ser finalizada nos próximos dois anos, portanto, terminará em 2013. Nesse período será feita a conversão dos sistemas de informática das lojas, disse o executivo. As lojas adquiridas dessas duas cadeias devem migrar para o sistema operacional das unidades do Walmart no Sudeste. No Brasil todo, a multinacional tem 496 pontos, sendo 64 supermercados e 36 hipermercados com a bandeira Bompreço no Nordeste. No Sul, são 180 lojas de diversos formatos e bandeiras variadas.

"Eles precisam 'tombar' a rede toda para a mesma linguagem. Da forma como eles calculam a reposição dos estoques das lojas ao modelo de controle de perdas em cada ponto, tudo precisa ser unificado", diz um fornecedor de softwares para varejistas. As lojas do Walmart no Sudeste já replicam o sistema da matriz, nos EUA. Isso terá que ser adaptado à forma como as lojas no Sul e no Nordeste operam. "A dificuldade nesse processo é levar o sistema para lá sem perder o que foi desenvolvido regionalmente. Muitas vezes, joga-se fora algo que já funciona localmente", observou a fonte.

As mudanças na subsidiária têm o objetivo de tornar a operação mais eficiente. Em setembro, McMillon disse que há um ano a rede no Brasil passava por um "período difícil" do ponto de vista do equilíbrio entre lucro e prejuízo: "Nós tinhamos um modelo operacional que não era sustentável".

No encontro com analistas na quarta-feira, a rede informou resultados no Brasil. De janeiro a março, as vendas mesmas lojas (pontos que estavam em operação nos últimos 12 meses) caíram 0,6% no Brasil. De abril a junho, houve crescimento de 2,4%. "O Brasil caiu por um tempo, mas a média do gasto por tíquete está crescendo de 5% a 6%", afirmou McMillon.

Ele fez novos comentários, na semana passada, sobre a implementação no país da política EDLP (sigla para "preço baixo todo dia"), que consiste em trabalhar com preços agressivos, 7% abaixo da média do mercado, e abandonar a linha do preço promocional nas lojas. Isso já está sendo feito desde o começo do ano, com negociações com fornecedores e uma agressiva campanha de marketing na mídia.

"Nós precisávamos entrar com o EDLP em mercados-chave como o Brasil para sermos capazes de entregar a rentabilidade que impulsiona o retorno sobre o investimento", disse McMillon. Segundo o executivo, "o custo da operação, no Brasil, não só em termos de salários, mas também no custo de construção, é maior do que no México". Os gastos operacionais do varejo no México são historicamente, menores.

Samaha comentou essa questão das despesas com os analistas estrangeiros. O executivo disse que a rede fez um corte de 15% no quadro de pessoal administrativo nos últimos 12 meses, com demissão de cerca de 470 empregados de setembro de 2010 a setembro de 2011 - o que levou à eliminação de hierarquias e maior agilidade na tomada de decisões internas.

"Reduzimos camadas, simplificamos a organização e nos tornamos mais enxutos, rápidos e fortes", disse ele. Os analistas estrangeiros citaram o Brasil em seus relatórios após a reunião com a companhia. "Saímos do encontro encorajados com a série de iniciativas que vem sendo tomada pela empresa", observa relatório da Raymond James & Associates.


Veículo: Valor Econômico