Novo CEO assume com desafio de manter forte ritmo de crescimento da rede. Conheça a estratégia traçada 

 

Anunciado como CEO do Atacadão há pouco mais de uma semana, Marco Oliveira não deve encontrar grandes dificuldades para gerir a rede de atacarejo do Carrefour. Afinal, o executivo vinha sendo preparado para assumir o posto de liderança desde 2019, quando foi nomeado vice-presidente operacional da bandeira. Oliveira herda de Roberto Müssnich uma companhia azeitada, com 26,8 bilhões de reais em vendas no primeiro semestre de 2021, avanço de 18,7% no período, e lucro bruto de 3,6 bilhões de reais (+13,3%).

 

Seu maior desafio será manter esse ritmo de crescimento. Para isso, o executivo tem apostado em duas frentes: ganhar tração no e-commerce e, sobretudo, em maximizar a rentabilidade dos pontos de venda.

 

A estratégia passa na melhoria do fluxo de compra. Se tradicionalmente as unidades do Atacadão tinham 5,6 mil metros quadrados, agora o objetivo é abrir espaços menores (de 4 mil metros quadrados) e ampliar o número de caixas (de 24 para 28, em média), uma estratégia que melhora o fluxo de pagamento e, assim, gera mais conversão de vendas. `É meio que uma `estratégia McDonald`s`. Uma maior velocidade no atendimento nos dá a capacidade de vender mais. Essas lojas, mesmo com tamanhos menores, têm uma venda por metro quadrado bastante produtiva`, diz o CEO.

 

Em três décadas dedicadas ao Carrefour, Oliveira acompanhou o passo a passo da evolução do Atacadão, hoje a principal fonte de receita do grupo no Brasil. Foi ele, por exemplo, que geriu o processo de aquisição da bandeira atacadista, em 2006. Desde então, o Atacadão passou de um faturamento da ordem de 5,4 bilhões de reais, com 34 unidades, para uma receita líquida de 47 bilhões de reais em 2020, e atuais 236 lojas.

 

O período de expansão agressiva foi suportado por uma mudança de mentalidade dos consumidores, que viram no atacarejo uma margem de preço mais atraente em relação aos supermercados tradicionais. A redução do tamanho das unidades, além de estratégia, se dá quase que por necessidade. Oliveira admite que para abrir uma loja nos moldes antigos, a empresa precisa de um espaço de, ao menos, 25 mil metros quadrados, uma vacância rara de ser encontrada hoje nas grandes metrópoles, sobretudo em São Paulo. `Hoje, eu não consigo ter uma loja maior que 4 mil metros quadrados em grandes capitais como Rio de Janeiro, Salvador, Belém ou São Paulo. Não tem espaço para isso`, corrobora. `E a legislação de ocupação de solo é muito diferente. Hoje, para qualquer terreno, 20% dele eu não posso usar, tem de ser de área impermeável.

 

Para fazer uma loja de 5,6 mil metros quadrados, eu preciso de no mínimo 25 mil metros quadrados. E em São Paulo, se você conseguir encontrar isso, vai ter de pagar 50 milhões de reais pelo terreno.`

 

E-commerce

Diferentemente de sua principal rival, a rede Assaí, o Atacadão vê o comércio eletrônico como estratégico e não poupa esforços para ocupar esse espaço. Por meio de parcerias com os aplicativos de entrega Rappi e Cornershop (da Uber), a rede já implementou a entrega ao lar em cerca de 100 unidades pelo país. `Implementamos esse modelo de venda em março do ano passado, início da pandemia, como uma forma de atender aos consumidores que não pudessem visitar à loja. Está funcionando bem`, diz Oliveira.

 

Questionado sobre a rentabilidade da nova modalidade, o executivo afirma que tem negociado as taxas com os parceiros. `Fazer e-commerce é fácil, o desafio é fazê-lo ser rentável. E a gente tem de fazer com muito cuidado, para ser um negócio escalável. Nós temos uma mentalidade de custo baixo e estrutura robusta. Negociamos as taxas com Rappi e Cornershop, e o cliente também paga um pedaço desse custo da entrega.

 

`Recentemente, a rede `ganhou` 28 novas unidades em decorrência da aquisição da rede Makro por parte do Carrefour. Todas as lojas já foram convertidas em Atacadão. O processo de transferência durou de outubro de 2020 – quando a empresa recebeu o sinal verde do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) – a junho deste ano. Com a conversão, a empresa espera atingir um avanço de 40% nas vendas dessas unidades após o primeiro ano de operação como Atacadão.

 

Outro processo corre no órgão antitruste brasileiro. O Carrefour Brasil anunciou, em março, um acordo para a compra do grupo BIG, ex-Walmart, por 7,5 bilhões de reais. Oliveira não abre detalhes de como funcionará a conversão das bandeiras – o BIG é detentor da bandeira Maxxi Atacado.

 

A expectativa do Carrefour é que o veredito do Cade só aconteça próximo ao fim do primeiro trimestre de 2022. Como o BIG tem maior concentração de lojas nas regiões Sul e Nordeste, onde o Carrefour Brasil tem menos escala se comparado ao Sudeste, a empresa acredita que não haverá grandes sobreposições no negócio.

 

Fonte: Veja