Segundo maior produtor do grão na Índia cresce 33% ao ano e planeja expansão
V.G. Siddhartha é um entrevistado relutante. De início, recusou o pedido de entrevista do "Financial Times", com um cortês e-mail: "Não acho que tenha nenhuma grande história neste momento".
Nada poderia ser mais longe da verdade. Em dez anos, o empreendedor de 50 anos das montanhas cafeeiras de Iush, no sul da Índia, construiu a marca de café mais onipresente do país, a Coffee Day. Possui mais de 1.030 cafeterias em 175 cidades e continua crescendo.
Com seu lema ligeiramente sugestivo, "muito pode acontecer no decorrer de um café", a rede capturou o "zeitgeist", o espírito da época, da Índia moderna, onde as regras sociais conservadoras se desgastam gradualmente e a expansão econômica cria novas oportunidades de mobilidade social. Os cafés são um local onde estudantes e profissionais com seus laptops, casais apaixonados e mulheres endinheiradas confluem em reuniões de negócios, encontros românticos ou para passar o tempo.
Além dos cafés, Siddhartha tem mil quiosques da bandeira Coffee Day Express, 15 mil máquinas automáticas em 4 mil empresas e vende pó de café torrado e moído. A receita anual é de US$ 222 milhões e cresce 33% por ano.
Em 2010, o fundo de investimentos em participações Kohlberg Kravis Roberts (KKR) liderou o consórcio que investiu US$ 200 milhões na Coffee Day Holdings, controladora de todos os cafés, com o que Siddhartha pretende dobrar o número de lojas em três anos. "Sou um pouco tímido quanto à publicidade", diz quando finalmente nos encontramos em seu escritório, repleto de obras de arte, no centro de Bangalore. "Tudo isso é graças à Índia. É o país que proporciona a oportunidade. Somos sortudos de termos nascido na hora certa, no lugar certo".
Criado na plantação de 400 acres de café de sua família, Siddhartha foi educado por tutores em casa e depois em um pequeno internato no distrito agrário de Chikmagalur. Quando estudou economia no St. Aloysius College, de jesuítas, em Mangalore, flertou com a política de esquerda. "Imaginava que devia ser um Robin Hood: roubar do rico e dar ao pobre", ri. "Mas percebi que nesse país não há dinheiro. Não há o que roubar. A economia é tão pequena. Então, disse: 'Vamos aos negócios'".
Em 1983, seu pai, cético, deu-lhe 750 mil rúpias indianas para financiar suas ambições empresariais. Em Mumbai, Siddhartha entrou no escritório de Mahendra Kampani, então o mais famoso investidor indiano em mercados acionários, e convenceu-o a dar-lhe um emprego. Após dois anos como analista financeiro, voltou a Bangalore para fundar sua própria corretora. Em 1993, comprou ações na oferta pública inicial da empresa de TI Infosys, para vendê-las meses depois com lucro de US$ 500 mil. Siddhartha diz que a saída precoce do negócio "foi o maior erro" de sua vida, o que o levou a optar por investimentos de longo prazo em empresas de tecnologia, por meio da holding Global Technology Ventures.
Mas Siddhartha não havia esquecido as raízes. Também investiu em plantações de café, adquirindo sua primeira propriedade em 1985. Hoje, tem 10,5 mil acres, que o tornam o segundo maior cafeicultor da Índia depois do Tata Group.
Na época, a comercialização do café era monopolizada pela estatal Coffee Board. Os plantadores eram obrigados a vender seus grãos ao Coffee Board por um preço médio de US$ 0,35 por libra-peso, em comparação ao US$ 1,20 do valor médio mundial no longo prazo.
Em 1990, a economia passava por reformas e Siddhartha patrocinou a ida de um grupo de cafeicultores a Nova Déli para pedir o fim do monopólio ao então ministro das Finanças, Manmohan Singh, agora premiê. "Era um grande elefante branco que não protegia os interesses dos plantadores", diz.
Alguns meses depois, as exportações e a comercialização de café estavam abertas ao setor privado. Siddhartha criou a Amalgamated Bean Coffee Trading Company (ABC), para exportar seus grãos e de outros agricultores, mas ainda como uma ocupação secundária.
A reputação internacional da ABC como fornecedora confiável foi consolidada em 1994, quando os preços subiram a US$ 2 por libra-peso e Siddhartha honrou um contrato de fornecimento para vender a um preço bem menor.
Em 1995, a ABC era a maior exportadora de café verde da Índia. Inspirado por uma conversa com um membro da família Herz, dona da rede alemã de cafés Tchibo, e pela autobiografia de Howard Schultz, fundador da Starbucks, decidiu criar sua própria marca para agregar valor ao produto. "Pensei: 'colocar uma marca me dará quatro vezes mais dinheiro que vender no mercado a granel'". A ABC abriu dez minúsculas lojas Coffee Day Fresh and Ground vendendo café para uso em casa.
A ideia de Siddhartha de inaugurar um café na rua mais movimentada de Bangalore, porém, foi rejeitada por sua equipe administrativa. "Queria vender o café a 25 rúpias, mas a 30 metros dali havia um lugar vendendo a 5 rúpias".
Siddhartha persistiu e decidiu usar a internet como atrativo - embora tenha levado uma semana de intensas pressões para persuadir burocratas em Nova Déli para fornecer uma conexão de internet ao café. "Não havia conectividade para o público na Índia. Fomos os primeiros". O Coffee Day Cyber Café foi lançado em 1996. Em 2001, eram 20 lojas no sul da Índia.
O negócio continuou sendo a tarefa secundária, mas isso mudou em 2001, quando a bolha tecnológica estourou e surgiu outra rede de cafeterias indiana, a Barista.
Siddhartha, então, focou sua atenção no café. Renomeou as lojas como Café Coffee Day, levantou capital - em 2001, US$ 12 milhões da AIG, que já vendeu sua parte, e, em 2004, US$ 20 milhões do fundo de investimento em participações Sequoia Capital - e embarcou no plano agressivo de expansão. Com o novo investimento da KKR, a Café Coffee Day agora trabalha para acelerar sua expansão, atualizar lojas e o cardápio de bebidas e alimentos, para preparar-se contra o que Siddhartha diz ser a entrada iminente da Starbucks na Índia.
Siddhartha está confiante na lealdade de seus consumidores e que o Coffee Day emergirá como uma das maiores empresas mundiais de cafés. "Digo à minha equipe: se você tem mais de mil lojas, eles não têm nenhuma e você teme quanto à sobrevivência, não deveria nem estar no negócio. Isso é só o começo".
Veículo: Valor Econômico