O presidente-executivo da LG Electronics, Nam Yong, e seu diretor de marketing, Dermot Boden, haviam acabado de encerrar uma reunião de estratégia turbulenta. Os ânimos se exaltaram - uma raridade em uma companhia coreana, onde o consenso e a compostura estão acima de tudo. Após a reunião, ocorrida há pouco tempo, Nam disse: "Discutimos muito." Boden saiu do encontro preocupado, pensando que poderia ter cruzado uma linha que ele, um irlandês trabalhando em Seul, não tinha reconhecido. Nam, então, deu alguns passos, voltou-se para Boden e acrescentou: "Por que não discutimos com mais freqüência?"
O contratempo ilustra a mudança cultural que está acontecendo na LG. A companhia, uma das mais coreanas dos conglomerados da Coréia do Sul, está se esforçando para diversificar sua administração e se tornar uma empresa verdadeiramente globalizada.
Bolden é um dos cinco veteranos da IBM, HP, Procter & Gamble e Unilever que Nam levou para a cúpula executiva. Os estrangeiros agora representam um quarto da liderança da LG e assumiram posições importantes, que incluem a administração da cadeia de fornecimento e da área de recursos humanos.
Nam não pretendia necessariamente contratar um punhado de "malucos respondões", mas ele sabia que a LG precisava mudar. A equipe administrativa da companhia coreana havia construído uma potência de engenharia que se sobressaía na fabricação e venda de televisores, telefones celulares, refrigeradores e outros produtos baratos e de qualidade: desde 1976, quando Nam começou como trainee no departamento de exportações da LG, as vendas cresceram 300 vezes, para US$ 44 bilhões no ano passado. E em muitos aspectos, a LG há muito tempo já é globalizada: no ano passado, mais de quatro quintos de suas receitas foram gerados fora da Coréia do Sul, e quase 60% de sua produção esteve fora da Coréia.
Mas quando Nam assumiu o comando da empresa em janeiro de 2007, a LG não estava muito bem. Ela havia se tornado uma das cinco maiores concorrentes globais do setor de produtos eletrônicos de consumo, mas com poucos sucessos. Nam acreditava que a LG precisava ser uma definidora de tendências, se quisesse prosperar na era digital. Para dar uma chacoalhada nas coisas, ele pediu a caçadores de talentos que encontrassem cinco talentos entre multinacionais de todas as partes do mundo, independentemente das nacionalidades. "Normalmente, as grandes idéias surgem de discussões", diz o presidente-executivo de 59 anos.
Os estrangeiros foram solicitados a padronizar os confusos processos e sistemas que a LG havia desenvolvido ao redor do mundo. Suas compras, por exemplo, eram feitas por quatro unidades de negócios diferentes e distribuídas entre fábricas e subsidiárias em 110 países. "Sou como um maestro pegando dois mil funcionários de compras e fazendo com que eles trabalhem em conjunto para criar boa música", afirma Tom Linton, que trabalhou 20 anos na IBM. Entrou para a LG em janeiro, como diretor-chefe de compras. Nam diz que os esforços de Linton para remodelar o sistema de compras já permitiram à companhia economizar centenas de milhões de dólares.
A cadeia de fornecimento da LG também era caótica. Didier Chenneveau, um suíço que em março deixou a HP para se tornar diretor da cadeia de fornecimento da LG, herdou mais de 10 sistemas de gerenciamento de depósitos, cinco operações de transporte e quatro sistemas de computador que monitoram o movimento de peças de produtos acabados. Seu objetivo é fundi-los em um único sistema global até 2010. Até agora, "muitas coisas vinham sendo conduzidas pela pura dedicação e comprometimento das pessoas", diz Chenneveau.
Os estrangeiros não foram totalmente bem recebidos pelos administradores coreanos. "A maior preocupação foi a possibilidade de os executivos ocidentais imporem uma maneira de pensar que não funcionasse em uma cultura confuciana", diz o gerente de marketing Choi Seung Hun.
"A perspectiva de precisar me comunicar com meu chefe em inglês me dava dores de cabeça", acrescenta Lee Kyo Weon, gerente de compras. Mas tanto Choi quanto Lee afirmam agora que os novatos estão se esforçando para eliminar as diferenças culturais; e para isso ajuda bastante o fato de um intérprete estar sempre por perto.
Boden foi o primeiro agente estrangeiro da mudança. Há um ano, Nam contratou o veterano da Pfizer e Johnson & Johnson para ajudar a transformar a LG em uma marca premium.
O problema, diz Boden, é que o marketing da LG não era nada inspirador. Portanto, ele está tentando dar à marca uma imagem mais sofisticada com produtos de ponta como celulares que dividem a marca com a grife italiana de moda Prada e lavadoras de roupa que custam mais de US$ 1.500. Ele também está adotando uma postura mais organizada no marketing e contratou uma única agência - a Bartle, Bogle, Hagarty de Londres - para cuidar da propaganda no mundo todo.
As evidências iniciais sugerem que o esforço de globalização de Nam está dando certo. Apesar de uma queda nos gastos do consumidor depois do "derretimento" de Wall Street, analistas afirmam que a LG deverá registrar lucros recordes este ano. O lucro operacional cresceu 138%, para US$ 2 bilhões, nos primeiros nove meses de 2008, sobre vendas de US$ 36 bilhões, que cresceram 20%.
Não está claro, porém, se a estratégia da LG de sofisticar sua marca vai funcionar em tempos que ficam cada vez mais difíceis. "O grande teste será a maneira como a LG vai lidar com os riscos apresentados pela retração da economia mundial", diz Park Kyung Min, presidente-executivo e gerente de fundos da Hangaran Investment Management.
Os executivos estrangeiros de Nam prevêem que a companhia vai prosperar mesmo com a desaceleração da economia. Nam, dizem eles, está disposto a investir o que for preciso para entrar na primeira linha das marcas globalizadas. Em novembro, por exemplo, a companhia anunciou um acordo de cinco anos de propaganda nos autódromos onde são disputadas as corridas da Fórmula 1. Embora isso vá custar à LG dezenas de milhões de dólares por ano (Boden não quis fornecer detalhes), ele promete seguir em frente. "Estamos nos firmando, mesmo com as coisas devendo ficar mais difíceis", diz ele. (Tradução de Mario Zamarian)
Veículo: Valor Econômico